Wie ruiniere ich meine Karriere · und zwar systematisch
Author: Sachse, Rainer; Collatz, Annelen
Date: 2020-06-21
Description: Wir garantieren Ihnen 100%iges Scheitern mit dem neuen Sachse-Ratgeber. Natürlich lässt sich dieses Buch auch anders lesen: als Anregung dazu, Fehler und Fallen, die sich ständig im Leben ergeben, zu erkennen und wirkungsvoll zu vermeiden. Ein zufriedenes und erfülltes Leben zu führen ist gar nicht so schwer! - Leben Sie an Ihren Bedürfnissen vorbei! - Ignorieren Sie Ihre Wünsche und Träume! - Boykottieren Sie die Realität! - Geben Sie die Verantwortung für Ihr Leben ab! - Drücken Sie sich vor Entscheidungen! ... und vor allem: - Halten Sie sich selbst für einen totalen Versager! **
Publisher: Klett-Cotta Verlag

Rainer Sachse
Annelen Collatz

Wie ruiniere ich meine Karriere – und zwar systematisch!

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Besuchen Sie uns im Internet: www.klett-cotta.de

Klett-Cotta

© 2012 by J. G. Cotta'sche Buchhandlung

Nachfolger GmbH, gegr. 1659, Stuttgart

Alle Rechte vorbehalten

Cover: Finken + Bumiller, Stuttgart

Zeichnungen: bergerdesign, Solingen

Datenkonvertierung:
Koch, Neff & Volckmar GmbH, KN digital – die digitale Verlagsauslieferung, Stuttgart

Printausgabe: ISBN 978-3-608-94707-6

E-Book: ISBN 978-3-608-10296-3

Inhaltsverzeichnis

Ein satirischer Ratgeber

1. Die K.O.-Kriterien für den Karrierestart

2. Werden Sie zum Soziallegastheniker

3. Kommunikation wird überbewertet – Schalten Sie einfach auf Durchzug

4. Überziehen Sie Ihr Beziehungskonto ohne Rücksicht auf Verluste

5. Konflikte lösen sich von alleine – Also halten Sie sich zurück

6. Heulsuse oder Choleriker – Spielen Sie den Dramatiker

7. Schnell, aber falsch oder besonnen, aber zu langsam – Hauptsache, Sie entscheiden

8. Arbeiten Sie an Ihrem Selbstvertrauen – Zu viel davon ist vielversprechend, zu wenig noch besser

9. Bereiten Sie Ihren persönlichen Burnout vor

10. Die falsche Jobwahl kann wahre Wunder bewirken

Resümee

Ein satirischer Ratgeber

Das Leben ist ernst genug, daher müssen Ratschläge nicht auch noch bierernst sein; und wir finden es gut, wenn man mal über sich selbst lachen und Abstand zu seinen Problemen gewinnen kann. Wir möchten Ihnen, liebe Leser, in diesem Ratgeber in scherzhafter, übertriebener Weise zu etwas raten, was Sie gar nicht wollen werden. Und wir meinen diese Ratschläge natürlich nicht ernst. Wir geben also paradoxe Ratschläge, denn man kann das Buch natürlich so lesen, dass man erfährt, wie man einen Ruin seiner Karriere wirkungsvoll verhindern kann.

Wir wählen den satirischen Weg, um Sie nicht mit »Besserwisserei« zu langweilen und nicht einfach trocken zu informieren, sondern um Sie gut zu unterhalten! Eine wichtige Botschaft ist: Probleme sind normal, sie zu haben ist keineswegs ehrenrührig, nein, sie zu benennen ist vielmehr schlau und mutig, und sie anzugehen ist lebensklug: Wir wollen sie benennen, um sie lösbarer zu machen und zwar so, dass man sich der Aufgabe entspannt und humorvoll widmen kann. Der Ratgeber soll Sie erheitern, anregen und zum Nachdenken bringen.

Ruinieren Sie los!

Rainer Sachse und Annelen Collatz

Bochum, im Januar 2012

1. Die K.O.-Kriterien für den Karrierestart

Überlegen Sie es sich gut: Wenn Sie der berufliche Erfolg verwöhnt, stehen Sie oben auf der Karriereleiter ganz allein. Wollen Sie das wirklich? Damit es erst gar nicht soweit kommt, helfen wir Ihnen gerne beim sicheren und vor allem schnellen Abstieg. Sie werden sehen, Ihre Karriere geschickt und nachhaltig in den Sand zu setzen geht ganz einfach. Denn die gute Nachricht lautet: Die Karriereleiter klettert sich hinunter viel schneller als hinauf! Schon kleine Schritte mit wenig Aufwand führen zu beachtlichen Ergebnissen, versprochen!

Es ist nicht wirklich schwierig, sich das Leben schwer zu machen, nein: Im Grunde ist es sogar ganz einfach. Man kann es mit relativ schlichten Mitteln schaffen und braucht eigentlich nicht mehr als Versuch und Irrtum. Wie man seine eigene Karriere geschickt und nachhaltig ruinieren kann, ist also nur eine Frage der richtigen Strategie. Es ist hierbei meist sehr hilfreich zu wissen, wie man etwas richtig machen würde, wenn man es effektiv falsch machen will: Denn je zentraler die Fehler sind, desto verheerender die Auswirkungen! Machen Sie daher keine halben Sachen: Setzen Sie an zentralen Stellen an und machen Sie es richtig falsch!

Karriere zu machen bedeutet in aller Regel, in einer Hierarchie aufzusteigen; Positionen zu erreichen, die mit mehr Verantwortung, mit höheren Anforderungen und komplexeren Aufgaben, aber auch mit höherem sozialen Status, mehr Macht und mehr Einkommen verbunden sind. Und diese Positionen sind hierarchisch angeordnet, man »klettert« in der Hierarchie nach oben. Um aber eine höhere Position einnehmen zu können und zu dürfen, muss man sich erst »als würdig erweisen«; muss zeigen, dass man über die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt, aber auch über die notwendigen sozialen Fertigkeiten, um die angestrebte Position ausfüllen zu können.

In aller Regel muss man andere davon überzeugen: Vorgesetzte, die Empfehlungen geben, Beurteilungen schreiben und / oder Entscheidungen treffen. Man muss also auf relevante Personen einen guten Eindruck machen . Und den macht man vor allem dann, wenn man Erwartungen erfüllt oder sogar übertrifft. Diejenigen, die über die Karriere mitentscheiden, haben Erwartungen, also Standards, die sie erfüllt haben wollen. Und derjenige, der Karriere machen will, ist dann am erfolgreichsten, wenn er diese Standards erschließen kann und wenn er sich weitgehend danach richtet: Zumindest so lange, bis er die Standards selbst bestimmen kann.

Wenn man Karriere machen will, muss einem klar sein, dass die wichtigen Personen immer zwei Arten von Standards und damit von Erwartungen haben:

- Erwartungen im Hinblick auf fachliche Fähigkeiten: Erwartungen an Intelligenz, Wissen, Expertise u. a., also an mögliches Leistungshandeln .

Und:

- Erwartungen im Hinblick auf soziale Kompetenzen: Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Umgangsformen u. a., also im Hinblick auf soziales Handeln .

Die fachlichen Erwartungen gelten oft als selbstverständlich: Dass man diese erfüllen muss, ist den meisten klar. Die sozialen Fähigkeiten werden dagegen oft unterschätzt: Man hält sie oft für »weniger wichtig« oder »sekundär«, womit man schon den ersten effektiven Schritt zur Ruinierung der eigenen Karriere macht. Dafür, dass er wenig Aufwand erfordert, führt er schon zu beachtlichen Ergebnissen. Aber: Man kann noch effektiver ruinieren, Sie werden sehen!

Auf der fachlichen Seite wird von einem potentiellen »Aufsteiger« erwartet, dass er über ausreichende Intelligenz verfügt, relevantes Wissen aufweist, Probleme analysieren und Entscheidungen treffen kann, d. h., dass er von seiner Expertise her »der Stelle gewachsen ist«. Das ist aber noch nicht die ganze Story. Erwartet wird auch, dass man mit Mitarbeitern und Kunden angemessen umgehen, sich in Gesprächspartner hineinversetzen und sich auf Interaktionspartner einstellen sowie Konflikte konstruktiv bewältigen kann. Daher reicht es für eine Karriere meist nicht aus, »fachlich klug« zu sein. Wer nicht gleichzeitig über die relevanten sozialen Fähigkeiten verfügt, wird kaum Karriere machen.

Daraus kann man schon die ersten, allgemeinen Ratschläge ableiten, wie man seine Karriere komplett ruinieren kann. Und dabei wollen wir gar nicht auf Faktoren wie Intelligenz eingehen (die man sowieso nur begrenzt beeinflussen kann) und nicht auf relevantes Fachwissen (das man entweder hat oder nicht hat). Sondern wir wollen uns hier hauptsächlich mit psychologischen Faktoren beschäftigen, die man in nennenswertem Ausmaß beeinflussen und bei denen man entscheiden kann, ob man sie in konstruktiver Weise berücksichtigt (und sich eventuell durch Coaching oder Therapie noch weiter entwickelt) oder ob man sie dafür nutzen will, sich (systematisch) falsch zu verhalten und damit seine Karriere ordentlich in den Sand zu setzen (logischerweise kann man das ja nur im Hinblick auf Faktoren, die man unter persönlicher Kontrolle hat).

Die Psychologie kann man einsetzen, um soziales Handeln so zu gestalten, dass es möglichst destruktiv wirkt und Vorgesetzte zu der Meinung veranlasst, ein Elefant in einem Porzellanladen sei geradezu achtsam, verglichen mit dem Verhalten, das Sie an den Tag legen. Auch Ihr Leistungshandeln können Sie so beeinträchtigen, sodass man eine Aufgabe trotz hoher Intelligenz und trotz großem Fachwissen versemmelt. Sie glauben das nicht? Lesen Sie dieses Buch und Sie werden aufregende Strategien kennenlernen!

Im Hinblick auf soziales Handeln kann man z. B. empfindlich auf Kritik reagieren, Konflikte vermeiden, sich nicht in andere hineinversetzen, nicht zuhören usw. Damit machen Sie sich einerseits unbeliebt, andererseits beeinträchtigen Sie trotz Intelligenz und Fachkompetenz Ihre realen Ergebnisse schon allein dadurch, dass Sie z. B. Teamarbeit sabotieren oder Kollegen gegen sich aufbringen. Leistungshandeln kann z. B. durch fehlende Lageorientierung, Entscheidungsschwäche, schlechten Zugang zu den eigenen Motiven und Bedürfnissen sowie große Ängstlichkeit beeinträchtigt werden. Dann sind Sie unentschlossen, wissen nicht, was Sie wollen, suchen zu lange und zu viele Informationen, sind unsicher, machen Fehler und wieder hilft Ihnen hier weder Intelligenz noch Fachkompetenz weiter.

Karriere machen, das wird allen, die es versucht haben, sehr schnell klar, ist ein hoch komplexes Geschehen und man ist in aller Regel nur dann erfolgreich, wenn man viele Dinge richtig macht . Das Schöne ist, und das werden wir hier zeigen, dass es vergleichsweise einfach ist, seine Karriere zu ruinieren, denn oft reicht dazu schon ein einziger Fehler . Und man merkt schnell: Ohne intellektuelle Fähigkeiten und relevantes Fachwissen macht keiner (Ausnahmen bestätigen die Regel!) Karriere. Diese Fähigkeiten allein reichen aber noch nicht aus: Richtig erfolgreich kann nur werden, wer außerdem über gute psychologische Strategien und über gute soziale Kompetenzen verfügt. In vielen Fällen ist es sogar möglich, Mängel in Fähigkeiten und Wissen durch soziale Fähigkeiten zu kompensieren.

Genau hier lohnt es sich anzusetzen! Umgekehrt bedeutet das nämlich, dass man durch Fehler im Sozialverhalten eine Karriere besonders effektiv ruinieren kann. Daher wollen wir unser Hauptaugenmerk auf genau diese Faktoren richten. Nur Mut: Sie werden mit unserer Hilfe das Ziel, Ihre Karriere zu ruinieren, mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit erreichen! Die Methoden, die wir Ihnen vorschlagen werden, sind totsicher. Wenn die eine (wider Erwarten) nicht funktionieren sollte, dann wird Sie dafür die andere zielsicher ins Karriereaus manövrieren! Haben Sie Vertrauen!

2. Werden Sie zum Soziallegastheniker

Empathie (= Einfühlungsvermögen) ist eine sehr grundlegende soziale Fertigkeit: Man braucht sie in Partnerschaften, in Freundschaften, bei Arbeitskollegen, bei Vorgesetzten und sogar im Umgang mit Finanzbeamten ist sie hilfreich.

Merken Sie was? Richtig! Empathie hat in Ihrem Anti-Karriere-Plan keinen Platz. Diesen unnützen Ballast können Sie getrost über Bord werfen. Löschen Sie einfach alle erlernten sozialen Fähigkeiten von Ihrer Festplatte, Sie werden den Platz für Wichtigeres brauchen. Warum Sie als Soziallegastheniker außerordentlich gute Chancen haben, beruflich von einem Fettnäpfchen ins nächste zu torkeln, können Sie sich ganz einfach klarmachen. Betrachten wir hierzu die Fähigkeit der Empathie genauer:

Empathie ist die Fähigkeit zu verstehen, was ein Interaktionspartner meint, wenn er etwas sagt. Mit ihr kann man erfassen, worum es ihm geht, was er möchte und was er mitteilen will. Bei sehr ausgeprägter Empathie-Fähigkeit ist man sogar in der Lage zu erfassen, was der andere erwartet, was ihm wichtig ist, welche Ziele er hat, was er will oder nicht will. Oder zu registrieren, wie er behandelt und wie er nicht behandelt werden möchte, was er verabscheut usw. Man erhält vom Interaktionspartner verbale und nonverbale Informationen. Aber die geben immer nur einen Bruchteil von dem wieder, was alles im Interaktionspartner vorgeht. Dieser denkt immer sehr viel mehr, als er nach außen hin zeigt: Er hat Wünsche, Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen; er denkt viel über seinen Gesprächspartner nach, bewertet, beurteilt usw. Aber von all dem gibt er nur einen sehr kleinen Teil preis. Empathie ist nun die Fähigkeit, aus den verfügbaren »Daten« Schlüsse über das zu ziehen, was im Interaktionspartner vorgeht, und zwar valide, zutreffende Schlüsse. Damit ist Empathie auch die Fähigkeit, mehr zu verstehen, als explizit gesagt wird, die Fähigkeit, »zwischen den Zeilen zu lesen«, die Fähigkeit, sich gewissermaßen »in jemanden hineinzuversetzen« und zu erkennen, was dieser meint, denkt und möchte. Diese Fähigkeit ist nicht mystisch oder esoterisch, sie ist vielmehr höchst psychologisch. Man kann sie systematisch trainieren, viele Menschen haben sie aber größtenteils schon in ihrer Biographie erworben – manche aber auch nicht.

Durch Empathie bildet man ein zutreffendes Modell über den Interaktionspartner (IP). Man erfasst z. B.,

- was der IP mit dem meint, was er sagt;

- was der IP möchte, von einem selbst will, was er erwartet;

- was der IP für Ansichten und Überzeugungen hat;

- was der IP für Motive, Ziele und Werte hat;

- wie der IP behandelt werden möchte und wie er auf keinen Fall behandelt werden will.

Empathie ist eine Basisfertigkeit, die viele schon als Kind oder Jugendlicher erlernen – manche aber auch nicht. Als Erwachsener kann man Empathie systematisch trainieren und die eigene Empathie-Fähigkeit damit deutlich steigern. Man kann Empathie aber auch »abschalten«, also bewusst ignorieren, was ein IP meint: Hier können Sie ganz gezielt ansetzen! Wenn Sie Ihre Karriere so richtig in den Sand setzen wollen, dann sollten Sie sich in Sachen Empathie unbedingt zurücknehmen, denken Sie daran: Weniger ist mehr!

Die Fähigkeit zur Empathie ist schon in ganz normalen Gesprächen wichtig, da Interaktionspartner nicht alles von dem sagen, was sie meinen: Entweder können sie das, was sie meinen, nicht gut ausdrücken, oder aber sie wollen gar nicht, dass der andere erkennt, was sie denken und glauben oder dass er ihre Absichten erkennt. Personen mit ausgeprägter Empathiefähigkeit können in aller Regel aber sehr viel mehr erkennen, als der andere offen (»explizit«) sagt. Sie können einiges von den nicht offen geäußerten (»impliziten«) Annahmen und Absichten rekonstruieren und verstehen damit deutlich mehr vom Interaktionspartner, als dieser mitteilen wollte.

Diese Fähigkeit ist deshalb wichtig, weil einige Personen nicht exakt das sagen können , was sie meinen: Sie »kommen nicht auf den Punkt«, verheddern sich in Details oder wissen selbst nicht so recht, was sie meinen. In solchen Fällen können Personen mit ausgeprägter Empathie erkennen, worum es dem anderen zentral geht und können das dann, besser als der Betreffende selbst, »auf den Punkt bringen«, also klar, deutlich und präzise formulieren. Dadurch wird ein Gespräch sehr effektiv gestaltet, es ist dann schnell möglich, die wirklich relevanten Themen anzusprechen und nicht »um den heißen Brei herumzureden«.

Besonders wichtig wird Empathie-Fähigkeit aber dann, wenn es bedeutsam ist, sich auf den Interaktionspartner einzustellen: Wenn es wichtig ist, nicht ins Fettnäpfchen zu treten, wenn es wichtig ist, die Erwartungen des anderen möglichst gut zu erfüllen und möglichst nichts zu sagen, was negative Bewertungen des anderen auslöst. Diese Situation ist im beruflichen Alltag normal: Man spricht mit dem Vorgesetzten und will auf keinen Fall etwas tun, was ihn verärgern könnte – aber um das zu vermeiden, muss man wissen, was ihn verärgern würde! Gerade dann, wenn man etwas vom Vorgesetzten will, wäre es wichtig, etwas zu tun, was ihn positiv stimmt – aber dazu muss man wissen, was ihn positiv stimmen würde. Oder man möchte beispielsweise, dass der Arbeitskollege eine Aufgabe übernimmt, aber dazu müsste man ihn motivieren – und genau dafür müsste man wissen, was ihn motivieren würde.

Logischerweise können Sie sich nur dann richtig verhalten, wenn Sie rekonstruieren können, was der andere will, erwartet, was er hören möchte und womit man ihn hingegen brüskieren, kränken oder enttäuschen würde. Um sich in einer Beziehung angemessen verhalten zu können, müssen Sie also vorher empathisch sein können!

Wir nennen ein Verhalten, das sich darum bemüht, einen Interaktionspartner zufrieden zu stellen und nicht zu verletzen »komplementäres Handeln«: Man verhält sich komplementär (passend) zu den Wünschen und Bedürfnissen des anderen. Bei komplementärem Handeln versucht man

- das zu tun, was der andere möchte, man versucht, seine (interaktionellen) Motive zu befriedigen;

- die Erwartungen des anderen zu erfüllen;

- den anderen nicht zu verärgern, zu verletzen, zu kränken oder zu frustrieren.

Wie nun sehr deutlich geworden sein sollte, setzt komplementäres Handeln Empathie voraus : Man kann die Erwartungen eines anderen nur dann erfüllen, wenn man weiß, was seine Erwartungen sind; man kann seine Motive nur dann befriedigen, wenn man weiß, was seine Motive sind; man kann nur verhindern, ihn zu verärgern oder zu kränken, wenn man weiß, was ihn verärgern und kränken würde. Wenn man das alles nicht weiß, hängt es vom Zufall ab, ob man sich gerade komplementär verhält oder ob man gerade heftig ins Fettnäpfchen tritt.

Personen mit ausgeprägter Empathie bilden (nach und nach) ein Modell über einen wichtigen Interaktionspartner (IP; z. B. einen Vorgesetzten) und sind daraufhin in der Lage,

- sich gut auf den IP einzustellen: Zu verstehen, was er meint, was er will, was er erwartet;

- sich komplementär zu verhalten, also ihn so zu behandeln, dass er sich geachtet und respektiert fühlt, dass er zufrieden ist und sich in der Beziehung wohl fühlt;

- ihn speziell so zu behandeln, wie er behandelt werden will; ihm also z. B. besondere Anerkennung zu zollen, falls genau das für ihn besonders wichtig ist, und

- Fehler zu vermeiden, also zu vermeiden, genau das zu tun, was ihn verärgern oder enttäuschen würde.

Damit erweist sich Empathie auch im beruflichen Bereich als extrem wichtige Basis-Fertigkeit. Durch Empathie schafft man es, gute Beziehungen zu gestalten (zum Vorgesetzten, zu Arbeitskollegen, zu Kunden), Interaktionspartner gut zu verstehen, sich auf Partner gut einzustellen und interaktionelle Probleme zu vermeiden. Wie vielleicht aber schon deutlich geworden ist, ist Empathie keinesfalls eine einfache Fähigkeit; tatsächlich hängt sie mit anderen, noch grundlegenderen Fähigkeiten zusammen, die man ebenfalls realisieren muss:

- Der Fähigkeit zuzuhören, also den Interaktionspartner (IP) nicht zu unterbrechen, sondern ihm »Raum zu geben«.

- Der Fähigkeit, sich auf eine andere Person einzulassen, das, was sie sagt, zur Kenntnis zu nehmen und sich damit auseinanderzusetzen.

- Der Fähigkeit, seine eigene Person, seine Ansichten, Bedürfnisse u. a. eine Zeit lang zurückzustellen, um dem anderen möglichst vorurteilsfrei zuhören zu können.

- Der Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten, Schlüsse zu ziehen, mitzudenken, »über das Offensichtliche hinauszudenken«: Die Fähigkeit, Wissen auf Informationen anzuwenden. (Eine Fähigkeit, die Sherlok Holmes oder Jason Gideon (»Criminal Minds«) wunderbar verkörpern und welche man durchaus erlernen kann.)

Empathie bedeutet, dem anderen zuzuhören, die Information systematisch zu verarbeiten und dabei alle eigenen Ansichten, Vorurteile, Motive etc. zurückzustellen. Ein sowohl kognitiv als auch persönlich anspruchsvoller Vorgang.

Und wiederum lautet die gute Nachricht: Es ist viel einfacher, sich nicht empathisch zu verhalten! Und das ist für das Ruinieren der eigenen Karriere sehr aussichtsreich. Wenn Sie nicht empathisch sind, also nicht versuchen zu verstehen, was jemand meint, glaubt, will, erwartet usw., dann haben sie exquisite Chancen,

- dass Sie Ihren Interaktionspartner sehr häufig missverstehen. Dann reden Sie an ihm vorbei, beantworten Fragen, die der andere nicht gestellt hat und reden aus der Sicht des anderen »Unsinn« oder »belangloses Zeug«. Damit wird der IP Sie entweder für unaufmerksam halten, für »leicht unterbelichtet« oder für unhöflich; auf alle Fälle werden Sie auf Dauer einen schlechten Eindruck machen und damit sind Sie Ihrem Ziel schon deutlich näher gekommen;

- dass Sie die Erwartungen des IP nicht erfüllen und nicht das tun, was ihm wichtig ist: Damit hält er Sie sehr wahrscheinlich für inkompetent oder für renitent und wird Sie als ungeeignet einschätzen, komplexere Aufgaben zu übernehmen;

- dass Sie Dinge sagen, die der IP nicht hören will, dass Sie Meinungen vertreten, die der IP überhaupt nicht schätzt und Ansichten verkünden, die der IP nicht toleriert. Dann kann er Sie zwar für kompetent halten, hat aber den Eindruck, dass Sie nicht in die Firma passen oder dass man Sie »nicht auf Kunden loslassen kann«;

- dass Sie beispielsweise ein relevantes Thema für den IP nicht ansprechen; damit gehen Sie nicht auf sein Bedürfnis ein und damit entwickelt er von Ihnen das Bild einer sozial inkompetenten Person;

- dass Sie den IP so behandeln, wie er auf keinen Fall behandelt werden will: Sie kritisieren ihn und er betrachtet Ihr Verhalten als anmaßend und respektlos; Sie geben ihm einen Rat und er interpretiert Ihr Handeln als Eingriff in seine Autonomie.

Von solchen Aktionen kann oft schon eine Einzige völlig genügen, alle Chancen auf Null zu setzen. Das alles können Sie schaffen, wenn Sie nicht empathisch sind, denn dann verhalten Sie sich nicht gezielt und der destruktive Effekt hängt vom Zufall ab! Hierbei muss man betonen, dass die Wahrscheinlichkeit, sich zufällig korrekt zu verhalten, deutlich geringer ist, als die Wahrscheinlichkeit, zufällig »anzuecken«. Daher ist die Strategie, durch die Welt zu laufen, ohne sich auf andere nennenswert einzustellen, schon eine recht gute Strategie, um seine Karriere zu ruinieren. Im Allgemeinen können Sie das schon durch ein paar einfache Grundeinstellungen erreichen:

- Kümmern Sie sich vor allem um sich selbst und interessieren Sie sich generell nur wenig für andere: Es interessiert Sie einfach nicht, was andere über Sie denken; Sie halten es nicht für wichtig (das Einzige, was wichtig ist, ist, was Sie denken).

- Gehen Sie davon aus, dass Sie ohnehin Recht haben und alles besser wissen als andere. Daraus folgt zwingend, dass andere ohnehin nichts Nennenswertes beizutragen haben, es sich also nicht lohnt, sich mit dem, was sie sagen, auseinanderzusetzen.

- Gehen Sie davon aus, dass es Ihnen zusteht, anderen sagen zu dürfen, wo es lang geht, andere zu kritisieren: Damit ignorieren Sie Ihren sozialen Status völlig und gehen davon aus, dass andere Sie (von Natur aus) als einen »Peer« ansehen.

- Und gehen Sie davon aus, dass es Ihnen zusteht, respektvoll behandelt zu werden, egal, was Sie tun.

Diese Haltungen, die man psychologisch einem sogenannten »narzisstischen Persönlichkeitsstil« zuschreibt, reichen meist schon aus, um sich unempathisch zu verhalten. Denn wenn Sie davon ausgehen, dass Sie es ohnehin besser wissen, Recht haben und alles dürfen, dann gibt es keine Veranlassung, sich auf andere einzustellen. Wenn Sie mit diesem Persönlichkeitsstil ausgestattet sind, dann sind Sie, was Un-Empathie betrifft, wahrscheinlich ein Naturtalent – ansonsten sollten Sie diese Haltungen noch etwas üben – was aber wirklich nicht schwierig ist.

Ein noch weitaus wirksamerer Karriere-Killer ist es aber, wenn Sie nichts dem Zufall überlassen und fehlende Empathie gezielt mit nichtkomplementärem Handeln kombinieren: D. h., Sie wissen, was der Vorgesetzte will, tun aber genau das Gegenteil davon. Diese Strategie ist sicher die effektivste überhaupt, wenn man interaktionelle Probleme schaffen will. Wenn der Vorgesetzte also will, dass Sie XY tun, Sie aber »wissen«, dass XY Unsinn ist, dann tun Sie es einfach nicht! Sie wissen, dass der Vorgesetzte eine bestimmte Meinung vertritt, aber Sie halten diese für falsch: Nur Mut, widersprechen Sie dem Vorgesetzten im Beisein aller Kollegen – wo ist das Problem? Sie wissen genau, dass der Vorgesetzte respektvoll behandelt werden will, Sie aber denken, dass er dies eindeutig nicht verdient hat, also kritisieren Sie ihn ruhig. Das Gegenteil von dem zu tun, was erwartet wird, ist gar nicht so schwierig! Wenn Sie überzeugt davon sind, dass Sie das Erwartete nicht tun müssen oder tun wollen und das eigene Handeln keinerlei negative Konsequenzen hat, dann wird es Ihnen leicht von der Hand gehen.

Hier einige konkrete Ratschläge:

- Der Vorgesetzte, der Sie als erfolgreiche Frau einstellen soll, erwartet, dass Sie anpassungsfähig sind, sich an Etikette halten und verbindliche Umgangsformen pflegen; beim Abschied will er Ihnen in den Mantel helfen, Sie schlagen das aber mit der barschen Bemerkung ab: »Das kann ich schon allein«, was ihn brüskiert und zu dem Schluss verleitet, dass Sie mit einem solchen Verhalten Kunden vergraulen würden – also stellt er Sie nicht ein, obwohl Sie eigentlich alle Voraussetzungen erfüllen.

- Ihr Vorgesetzter ist, wie Sie wissen, stark kritikempfindlich und kann sachliche von persönlicher Kritik kaum trennen; er will in hohem Maße anerkannt und gelobt werden. Sie denken aber, dass man ihm deutlich machen muss, dass er Fehler macht, halten es aber nicht für nötig, die Information so »zu verpacken«, dass er sie akzeptieren kann; vielmehr glauben Sie, dass Sie das Recht haben, es ihm »offen« zu sagen und Sie glauben, dass er das aushalten können muss. Also kritisieren Sie ihn, am besten im Team, sodass alle Mitarbeiter es hören. Der Vorgesetzte kocht vor Wut, gibt sich aber keine Blöße, sondern wartet auf die passende Gelegenheit, Sie bei Ihrem ersten »fachlichen« Fehler abzumahnen oder weitere drastische Schritte zu unternehmen.

- Der Vorgesetzte erwartet, dass Aufgaben, die er vergibt, pünktlich und zuverlässig erledigt werden. Sie wissen das, empfinden aber die Übertragung von Aufgaben als grenzüberschreitend und als Eingriff in Ihre Autonomie (womit Sie einen sogenannten »passiv-aggressiven« Persönlichkeitsstil aufweisen). Also sind Sie zwar offen compliant, versprechen die Erledigung, dann sabotieren Sie aber die Arbeit, ohne dafür die Verantwortung zu übernehmen: Sie machen die Arbeit einfach nicht und gehen am Abgabetermin zu ihm und sagen, Ihre Frau habe sich beim Leitersteigen den Fuß gebrochen und Sie hätten den ganzen Tag beim Arzt verbracht. Der Vorgesetzte ärgert sich zwar, kann aber wenig sagen, weil er Ihre Ausrede vorerst akzeptieren muss. Sie werden solche Strategien aber immer wieder anwenden und irgendwann wird er Ihnen nicht mehr glauben und Sie für einen Saboteur halten: Dann stehen Sie ganz oben auf seiner schwarzen Liste und das Ziel ist zum Greifen nah!

Merke: Auf der schwarzen Liste ganz oben = Auf der Karriereleiter ganz unten.

Wie schnell sich solche Strategien negativ auswirken, hängt natürlich davon ab, wie stark sie auf den Interaktionspartner (den Vorgesetzten) wirken. Manchmal lösen sie soviel Ärger aus, dass eine einzige Aktion reichen kann, um die Karriere zu beenden. Auch dann, wenn die Strategie nicht so schnell wirkt, wirkt sie dafür kummulativ: Jedes Mal, wenn Sie eine Erwartung nicht erfüllen, den Vorgesetzten frustrieren und ihn aus seiner Sicht schlecht behandeln bildet er das in seinem »Modell« über Sie ab. Und langsam aber sicher entsteht ein negativer Eindruck von Ihnen. Also bleiben Sie dran und seien Sie unverzagt: Selbst wenn Sie mit Ihren Aktionen nicht sofort Erfolg haben, der stete Tropfen höhlt auch den härtesten Vorgesetzten!

3. Kommunikation wird überbewertet – Schalten Sie einfach auf Durchzug

Wenn Sie Karriere machen wollen, dann wird man von Ihnen eine gute Kommunikationsfähigkeit erwarten, denn diese ist für fast alle leitenden Berufe von großer Bedeutung. Kommunikation dient im Wesentlichen zwei Zwecken: Der Beziehungsgestaltung und dem Informationsaustausch.

Wie Sie sehen, kann beides wirklich nicht in Ihrem Interesse sein. Wir erinnern uns: Im vorigen Kapitel haben Sie gelernt, dass soziale Fertigkeiten und damit eine aktive Beziehungsgestaltung nur Ihren freien Fall nach unten bremsen, also streichen Sie diesen Punkt bitte schnell von Ihrer Agenda. Sie wollen doch nicht, dass man Sie für sozial kompetent hält! Einen gelungenen Informationsaustausch kann man Ihnen genauso wenig raten, denn hier laufen Sie Gefahr, alle Unklarheiten zu beseitigen. Gift für Ihren geplanten Karriereruin. Es lohnt sich durchaus in puncto Kommunikation auf Durchzug zu schalten. Wir werden Ihnen das im Folgenden genauer erläutern.

Für ein (einigermaßen) reibungsloses Funktionieren von Organisationen ist ein guter Informationsfluss wesentlich. Relevante Informationen müssen (möglichst unverfälscht) die richtigen Leute erreichen. Es ist wichtig, Einschätzungen und Meinungen zu Sachverhalten auszutauschen, sich abzustimmen und abzusprechen und es ist von großer Bedeutung, einen Konsens zu finden. Dazu ist Kommunikation nötig: Man muss miteinander reden, aufeinander eingehen, einander zuhören, relevante Dinge sagen u. a. Auch hier ist – wie sofort deutlich wird – Empathie hilfreich, aber es geht auch noch um ein paar andere Aspekte.

Eine gut funktionierende Kommunikation ist wiederum deutlich schwieriger, als es auf den ersten Blick erscheint. Denn gute Kommunikation erfordert wiederum viele Teilaspekte. Kommunikation bedeutet allgemein, dass es immer einen Sprecher und einen Zuhörer gibt und dass diese Rollen abwechseln; dabei gibt es Anforderungen an den Sprecher und an den Zuhörer.

Anforderungen an den Sprecher sind:

- Er muss in der Lage sein, das, was er meint, was ihm bedeutsam ist, in Sprache auszudrücken. Dazu muss er aber zunächst einmal wissen, was er meint und er muss dies klar und explizit ausdrücken können.

- Er muss das, was der Zuhörer wissen und verstehen soll, möglichst klar, präzise »auf den Punkt gebracht« ausdrücken können und dabei möglichst das sagen, was zentral und wichtig ist.

- Er muss berücksichtigen, was der Zuhörer schon weiß, er muss mit seiner Information an seinem Wissensstand »andocken«. Er soll weder das, was der Zuhörer schon weiß, nochmals sagen (weil es den Zuhörer langweilt), noch soll er Wissen voraussetzen, das der Zuhörer nicht hat (tut er dies, kann der Zuhörer ihn nicht verstehen).

- Er sollte verständlich sprechen, also keine Begriffe benutzen, die der Zuhörer nicht versteht und nicht so kompliziert sprechen, dass ihm dieser nicht folgen kann; er sollte den Zuhörer auch nicht mit irrelevanten Details verwirren.

Anforderungen an den Zuhörer sind:

- Er sollte dem Sprecher zuhören, also ihn möglichst nicht unterbrechen, ihm nicht ins Wort fallen und ihn ausreden lassen.

- Er sollte sich auf die vom Sprecher kommende Information einstellen und konzentrieren: Weder weghören, noch unaufmerksam oder defensiv sein (z. B. sofort abblocken, die Information kritisieren u. Ä.).

- Er sollte die Information verarbeiten: relevantes Wissen aktivieren, versuchen, das Gesagte zu verstehen, Schlüsse zu ziehen usw.

- Er sollte eruieren, was er nicht versteht. Welche Aspekte sind ihm unklar, welche Informationen fehlen ihm? Und er sollte dafür sorgen, die Informationen zu erhalten.

Probleme der Kommunikation betreffen vor allem zwei Aspekte:

- Fehlende oder unvollständige Informationsübermittlung: Die relevante Information wird nicht weitergegeben oder nicht aufgenommen und geht so »verloren«.

- Falsche Informationsvermittlung: Die Information wird unklar, missverständlich oder falsch vermittelt, falsch verstanden, fehlinterpretiert oder verzerrt.

Aus dem Gesagten kann man nun relativ leicht ableiten, wie Sie Ihrer Karriere schaden können: indem Sie schlecht kommunizieren! Eine sehr gute Strategie beruht auf der Annahme, bestimmte Dinge »verstünden sich von selbst«, »müssten nicht gesagt werden« oder der andere »müsste das doch wissen« bzw. »der andere müsste sich das doch denken können«.

Wir nennen dies die »Telepathie-Annahme«: Man geht davon aus, dass man bestimmte Inhalte nicht äußern muss, weil der andere sie auch ohne sprachliche Kommunikation »erfassen« kann. Aus unserer Sicht ist die »Telepathie-Annahme« eine der größten Absurditäten des Alltags, denn niemand, der nicht aus der Andromeda-Galaxie stammt, ist Telepath, und Andromedaner sind bei uns vergleichsweise selten. Deshalb ist diese Strategie so erfolgreich. Wenn Sie davon ausgehen, bestimmte Dinge »müsste jemand wissen«, dann werden Sie diese Person natürlich nicht informieren und so weiß sie nicht Bescheid, was dazu führt, dass sie sich nicht korrekt verhalten kann. Damit lassen Sie sie auflaufen, mit allen negativen interaktionellen Konsequenzen. Psychologisch gibt es einen Grundsatz, an den man sich unbedingt halten sollte, wenn man vernünftig kommunizieren will:

Merke: Alles, was ein anderer wissen sollte, sollte man ihm explizit sagen . Sei es, was man denkt, fühlt, glaubt oder was man möchte, wünscht oder erwartet. Wenn Sie das nicht tun, wird das sehr wahrscheinlich schon nach kurzer Zeit negative Effekte haben: Andere werden den Eindruck haben, Sie enthalten ihnen wichtige Informationen vor, lassen sie ins offene Messer laufen, Sie seien arrogant u. a. Die Strategie ist einfach – Sie müssen ja nur etwas nicht tun – Das wiederum hat aber ziemlich große Auswirkungen: Ein ideales Kosten-Nutzen-Verhältnis!

Als Sprecher können Sie aber natürlich noch mehr tun:

- Sie können das, was Sie meinen, unklar, umständlich, »verklausuliert« ausdrücken, sodass es ein Zuhörer kaum verstehen kann; oder Sie können die relevante Information in viele irrelevante Details einbetten, sodass der Zuhörer maximal verwirrt ist. Besonders effektiv ist es, wenn Sie die Details als relevant erscheinen lassen. Dann konzentriert sich der Zuhörer voll auf irrelevante Inhalte, wodurch er die wichtigen Informationen gar nicht mitbekommt.

- Gut ist es (weil es in der Regel Verärgerung auslöst), dem Zuhörer zuerst mal all das zu erzählen, was er schon längst weiß, bevor man dann (irgendwann) die neue und relevante Information mitteilt: Erklären Sie dabei vor allem einfache Dinge, sodass der Zuhörer den Eindruck hat, Sie hielten ihn für blöd – das stiftet größte Verärgerung!

- Oder aber Sie setzen voraus, dass der Zuhörer schon sehr viel weiß, was aber nicht der Fall ist. Dann beginnen Sie die Informationsgabe auf einem Niveau, das der Zuhörer nicht nachvollziehen kann und er wird Sie folglich nicht verstehen. Arroganterweise können Sie dann das mangelnde Verstehen dem Zuhörer zuschreiben: »Wie, Sie verstehen das nicht? So einfache Sachverhalte?« Machen Sie das offen, ist Ihnen bald der Ruf eines »Arschlochs« sicher – auch hier führen einfache Mittel zu recht brauchbaren Ergebnissen.

- Sie können sich (das müssen Sie aber wirklich können ) sehr kompliziert ausdrücken, es also unnötig kompliziert machen, indem sie Ihr Gegenüber z. B. mit unbekannten Fachbegriffen bombardieren. Dann wird der Zuhörer Mühe haben, Ihnen zu folgen. Noch mehr schaden können Sie sich dadurch, dass Sie die Fremdwörter falsch verwenden. (Fast nichts ist so blamabel wie der gescheiterte Versuch, intellektuell zu sein.)

Sie haben aber auch als Zuhörer sehr gute Möglichkeiten, Kommunikation zu sabotieren:

- Die erste Strategie ist, gar nicht zuzuhören: Fallen Sie dem Sprecher ständig ins Wort, stellen Sie Fragen nach irrelevanten Inhalten, erzählen Sie Dinge von sich, die gar nichts zur Sache tun u. Ä. Sie werden damit die Kollegen zur Verzweiflung treiben und bei Vorgesetzten schnell den Eindruck völliger Inkompetenz erwecken.

- Eine gute Strategie ist Defensivität: Wenn Ihnen jemand etwas erläutern will, dann stellen Sie das Gesagte sofort in Frage, verstricken Sie den Sprecher in Diskussionen, seien Sie sofort anderer Meinung, kritisieren Sie den Sprecher usw. Auf diese Weise nehmen Sie wahrscheinlich nichts von der Information auf, die Ihnen der Sprecher übermitteln will. Und je nachdem, wie selbstsicher der Sprecher ist, werden Sie ihn verunsichern oder verärgern.

- Eine gute Strategie ist es, Informationen nicht zu verarbeiten: Denken Sie nicht über das nach, was man Ihnen sagt, ziehen Sie keine Schlüsse, versuchen Sie gar nicht erst, den Sinn der Informationen zu verstehen. Das garantiert Ihnen, dass Sie alles nur sehr oberflächlich verstehen werden und dass Sie es nicht gut speichern können (denn je mehr man über eine Information nachdenkt, desto besser behält man sie). Also werden Sie viele wichtige Aspekte nicht wirklich verstanden haben und wissen bald nicht mehr, worum es geht: Das wird ganz sicher die Qualität Ihrer Entscheidungen beeinträchtigen und schon sind Sie auf dem Weg nach unten.

- Eine besonders kluge Strategie ist die, Unklarheiten nie zu beseitigen: Gehen Sie davon aus, dass Sie als dumm wahrgenommen werden, wenn Sie Fragen stellen und stellen Sie dann konsequenterweise auch keine. Da die Vermittlung von Informationen aber fast nie völlig klar erfolgt, ergeben sich immer Lücken, Verständnisdefizite usw., also ist es so gut wie immer erforderlich, Fragen zu stellen, um Unklarheiten zu beseitigen. Tut man dies nicht, wird das Defizit immer größer, man versteht zunehmend weniger, Missverständnisse häufen sich usw. Wenn Sie sich also nicht darum bemühen, relevante Informationen anzufordern und Unklarheiten zu beseitigen, dann wird sich das Maß Ihrer Inkompetenz wahrscheinlich exponentiell entwickeln – und mal ehrlich, mehr kann man nun wirklich nicht verlangen, wenn man seine Karriere so richtig gegen den Baum fahren will!

- Um das Gegenüber schnell abzuhängen bzw. erst gar nicht mitzunehmen, wäre es hilfreich, nur auf der Sachebene zu kommunizieren und die Beziehungsebene der Kommunikation ganz außen vor zu lassen.

4. Überziehen Sie Ihr Beziehungskonto ohne Rücksicht auf Verluste

Im Folgenden wollen wir Ihnen ein paar praktische Tipps an die Hand geben, wie Sie Ihr »Beziehungskonto« innerhalb kürzester Zeit gnadenlos überziehen können. Sie kennen das sicher von der Bank: Ist die Kreditlinie erst einmal erreicht, hat man keinen guten Stand. Man wird Ihnen keinen Vorschuss mehr geben und nicht mehr viel Vertrauen entgegen bringen. Beides können Sie für Ihre Berufskatastrophe nutzen. Um zu verstehen, wie man die Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten so richtig strapazieren kann, sollte man sich die wichtigsten Grundregeln funktionierender Beziehungen vor Augen führen:

Man kann zu einer Person ganz unterschiedliche Arten von Beziehung haben: Eine Liebesbeziehung, eine Freundschaftsbeziehung, eine Arbeitsbeziehung, eine Geschäftsbeziehung usw. Solche Arten von Beziehungen haben immer bestimmte Merkmale gemeinsam, unterscheiden sich aber in anderen. Unterschiedlich ist vor allem das Ausmaß an Nähe und Vertrautheit: Bei Liebesbeziehungen ist die Nähe extrem (mehr Nähe ist nicht denkbar), bei Geschäftsbeziehungen hat man viel Distanz; in Freundschaften hat man viel Vertrauen zueinander und vertraut sich viele (auch intime) Informationen an, in Geschäftsbeziehungen redet man dagegen nur über Themen, über die man reden muss, plus Smalltalk zwischendurch. Dennoch haben diese Beziehungen Gemeinsamkeiten:

- In allen Beziehungen geht man ein »Joint Venture« ein: Man versucht, gemeinsame Ziele zu entwickeln (in den verschiedenen Arten von Beziehungen allerdings verschiedene!) und versucht, diese Ziele gemeinsam zu erreichen.

- Damit hat jeder IP Wünsche und Erwartungen an den anderen: Jeder möchte, dass der andere bestimmte Dinge tut oder nicht tut, bestimmte Motive befriedigt u. a. Und er erwartet vom anderen, dass er bestimmte Regeln einhält und Verpflichtungen erfüllt.

- Jeder IP hat für den anderen eine bestimmte Wichtigkeit und Bedeutung: Jeder möchte in bestimmtem Ausmaß, dass der andere da ist, da bleibt und misst dem anderen eine bestimmte Bedeutung für das eigene Leben zu.

- Beide Interaktionspartner interagieren und kommunizieren und schaffen es dadurch, in bestimmtem Ausmaß die Motive des anderen zu befriedigen und den Erwartungen zu entsprechen. Sie verhandeln, entwickeln Kompromisse und entwickeln ihre Beziehung weiter.

Diese Aspekte gelten auch für berufliche Beziehungen, also für Beziehungen zwischen Arbeitskollegen und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Alle haben Erwartungen an andere, wollen Ziele erreichen, Motive befriedigen usw. Anhand dieser Aspekte kann man nun die Qualität einer Beziehung bestimmen: Eine Beziehung ist umso besser, je stärker diese Aspekte für beide Beteiligten erfüllt sind, d. h. je mehr beide Interaktionspartner von der Beziehung profitieren. Und von der Beziehung profitieren sie, wenn der jeweilige Interaktionspartner sich »komplementär« verhält.

»Komplementäre Beziehungsgestaltung« bedeutet, dass ich herausfinde (siehe »Empathie«), was der andere möchte, wie er behandelt werden will, was er nicht möchte, was er erwartet usw. und versuche, ihm möglichst viel davon zu geben. Daher zeigt der Aspekt »Beziehungsgestaltung« große Überschneidungen mit den Aspekten »Empathie« und »Kommunikation«.

Tue ich das, dann

- hat der IP einen guten Eindruck von mir;

- hat der IP mir gegenüber positive Gefühle;

- ist der IP geneigter, mir zuzuhören, mich zu akzeptieren und zu respektieren, etwas für mich zu tun, über meine Fehler hinwegzusehen.

Komplementäre Beziehungsgestaltung hat nichts mit anbiedern zu tun. Man bleibt in der Situation völlig authentisch und will den IP mitnehmen. Wir sagen: »Komplementäres Handeln schafft Beziehungskredit.« Behandle ich einen IP so, wie er es möchte, dann habe ich viel »Kredit auf meinem Konto« und deshalb »kann ich mir dann auch etwas leisten«: Ich kann mir leisten, etwas zu fordern, mal etwas falsch zu machen und ihn zu kritisieren o. Ä. Ich erreiche so mit großer Wahrscheinlichkeit, dass der Interaktionspartner mich sympathisch findet, viel von mir hält und bereit ist, mich zu unterstützen und zu fördern. Ohne Frage ist das bei Beziehungen zu Vorgesetzten bzw. zu solchen Personen, die über berufliches Weiterkommen entscheiden, von sehr großer Bedeutung.

Verhalten sich beide IP komplementär, dann befriedigen sie ihre Bedürfnisse gegenseitig und dadurch wird die Beziehung für beide befriedigend und stabil. In beruflichen Beziehungen steckt jedoch noch eine Komplikation: Sie können egalitär sein (wie die Beziehung zwischen zwei Kollegen), aber auch durch Status- und Machtverhältnisse hierarchisch : Einer der Interaktionspartner hat einen höheren Status oder eine stärkere Machtposition als der andere. In solchen Fällen besteht eine andere Form von Erwartung. In egalitären Beziehungen kann man davon ausgehen, dass eine Beziehung im Wesentlichen »reziprok« sein sollte: D. h., beide IP sollten etwa gleich viel von der Beziehung profitieren und etwa gleich viel für die Beziehung tun. In hierarchischen Beziehungen gilt diese Reziprozitätsregel aber nicht, sondern die Erwartung ist, dass der Status-Höhere mehr profitieren darf als der Status-Niedrigere. Ihm steht mehr Komplementarität zu als umgekehrt (zumindest wird er sehr wahrscheinlich davon ausgehen und nach dieser Regel handeln und von den »Untergebenen« genau das erwarten). Somit gelten folgende Regeln für die Entwicklung guter Beziehungen:

- Will ich eine gute Beziehung zu einem egalitären IP, dann sollte ich mich komplementär verhalten und kann das in etwa gleichem Maß auch von ihm erwarten.

- Will ich eine gute Beziehung zu einer statushöheren Person, dann sollte ich mich besonders stark komplementär verhalten , kann aber nicht erwarten, dass dieses in gleichem Ausmaß »zurückkommt«. Vielmehr kann ich in einem solchen Fall hoffen, dass mein komplementäres Handeln einen guten Eindruck macht, ich nicht ins Fettnäpfchen trete und dass sich der dadurch angesammelte Beziehungskredit irgendwann auszahlt – eine Garantie dafür habe ich aber nicht. Es ist gewissermaßen eine »Investition in die Zukunft«, deren Zinsen man nicht genau berechnen kann. (Dagegen kann man aber ziemlich genau vorhersagen, was passieren wird, wenn man sein »Beziehungskonto« stark »überzieht«.)

Psychologisch kann man noch genauer spezifizieren, was »komplementäres Verhalten« bedeutet: Es bedeutet herauszufinden, welches die für den Interaktionspartner wichtigsten Beziehungsmotive sind und es bedeutet dann, genau diese so stark wie möglich »zu füttern«. Psychologisch gesehen gibt es sechs zentrale Beziehungsmotive, die ein Interaktionspartner aufweisen kann:

- Anerkennung
- Wichtigkeit
- Solidarität
- Verlässlichkeit
- Autonomie
- Territorialität

Dabei gibt es jeweils ein »positives Motiv« und ein »Vermeidungsmotiv«. Ein positives Motiv bedeutet, die Person möchte von anderen Signale, die positiv sind und die das Motiv befriedigen. Ein Vermeidungsmotiv bedeutet, dass die Person auf keinen Fall solche Handlungen vom IP will, die das Motiv frustrieren.

Anerkennung bedeutet positiv, dass die Person Signale dieser Art hören will:

- Du bist gut / kompetent / intelligent / erfolgreich.

Und / oder:

- Du bist toll, besser als andere, stellst andere in den Schatten.

- Und / oder:

- Du hast Außerordentliches geleistet, wir brauchen dich, ohne dich würde die Firma nicht existieren.

Und / oder:

- Du bist sehr einfühlsam, hast gute Führungsqualitäten, ohne dich würde das Team nicht funktionieren.

Und / oder:

- Du denkst schnell, kannst super analysieren, erfasst Zusammenhänge extrem gut, hast außerordentliches Wissen.

usw. Anerkennung bedeutet negativ, dass die Per-
son auf keinen Fall

- kritisiert werden will: Sie will nicht hören, dass sie Fehler gemacht hat, etwas übersehen hat, eine falsche Entscheidung getroffen hat o. Ä.;

- abgewertet werden will: Hören, dass sie schlechter sei als andere, dass andere schneller, effektiver, besser sind o. Ä.;

- negatives Feedback haben will: weder über ihre Arbeit, noch über ihre Person.

Wichtigkeit bedeutet, dass eine Person Signale hören will, die besagen, dass sie im Leben anderer eine wesentliche Rolle spielt: Dabei geht es vor allem um persönliche Aspekte (und nicht wie bei Anerkennung um Leistungsaspekte); positiv bedeutet es, dass man

- will, dass der Interaktionspartner sich kümmert, anruft, nachfragt, sich für die eigenen Belange interessiert;

- hören will, dass der andere einen braucht, bei einem sein möchte, Zeit mit einem verbringen will;

- hören will, dass man dem anderen wichtig ist, dass man eine Bereicherung für den anderen ist;

- respektiert werden will, will, dass der andere einem (uneingeschränkte) Aufmerksamkeit schenkt, einem zuhört, einen ernst nimmt.

Negativ bedeutet Wichtigkeit, dass man auf keinen Fall

- ignoriert werden will, übergangen werden will;

- will, dass jemand einem keine Aufmerksamkeit widmet, einem nicht zuhört;

- will, dass man nicht ernst genommen oder respektiert wird;

- will, dass man Signale erhält, dass man für andere unwichtig ist oder dass andere auf einen verzichten können.

Solidarität bedeutet positiv, dass man vom Interaktionspartner Signale erhält,

- dass der andere da ist, wenn man ihn braucht;

- dass man von einem Interaktionspartner Hilfe bekommt, Unterstützung erhält oder Schutz erfährt, wenn man es benötigt;

- dass man sich auf diese Unterstützung im Ernstfall verlassen kann.

Negativ bedeutet Solidarität, dass man auf
keinen Fall

- im Stich gelassen, werden und erfahren will, dass der andere nicht da ist, wenn man Hilfe und Schutz benötigt;

- verraten werden und erfahren will, dass der IP sich im Ernstfall »mit dem Feind verbündet«, vertrauliche Informationen preisgibt u. a.

Verlässlichkeit bedeutet, dass man sicher sein möchte,

- dass eine Beziehung, die heute existiert, auch morgen noch intakt ist und dass eine Beziehung, die heute gut ist, es morgen auch noch ist;

- dass eine Beziehung belastbar ist, dass Konflikte eine Beziehung nicht gefährden und dass eine Beziehung Auseinandersetzungen aushält.

Negativ bedeutet Verlässlichkeit, dass man auf keinen Fall will,

- dass eine Beziehung »jederzeit gekündigt werden kann«;

- dass eine Beziehung bei Streit, Unstimmigkeiten o. a. sofort in Frage gestellt wird.

Autonomie bedeutet, dass man (auch innerhalb von Beziehungen) in bestimmten Lebensbereichen (persönlichen Domänen)

- eigenständig sein kann;

- eigene Entscheidungen treffen kann;

- selbst bestimmen kann, ohne dass einem jemand reinredet oder jemand einen determiniert.

Negativ bedeutet Autonomie, dass man auf keinen Fall will,

- dass jemand sich einmischt;
- dass man von jemandem »bevormundet« wird;
- dass man kontrolliert wird.

Territorialität bedeutet, dass man möchte,

- dass man ein eigenes Territorium definieren kann, das einem allein gehört;

- dass man um dieses Territorium eine Grenze ziehen kann;

- dass andere diese Grenze respektieren und nicht überschreiten;

- dass man anderen die Erlaubnis geben kann, das Territorium zu betreten (die Grenze zu überschreiten) und dass sie dies nur mit dieser Erlaubnis tun.

Negativ bedeutet Territorialität, dass man auf keinen Fall

- will, dass andere Grenzen überschreiten;

- will, dass andere ohne Erlaubnis das eigene Territorium betreten.

Aus dem bisher Gesagten lässt sich ableiten, dass man im Hinblick auf Beziehungsgestaltung zwei Arten von Fehlern machen kann:

- Man kann im Hinblick auf eigene Motive Erwartungen an Interaktionspartner haben, die stark überzogen sind und kann damit Konflikte vorprogrammieren.

- Man kann sich im Hinblick auf die Motive anderer unkomplementär oder anti-komplementär verhalten.

Zunächst wollen wir den Standpunkt betrachten, überzogene Erwartungen an andere zu haben, denn daraus leiten sich bereits recht gute Strategien ab, sich interaktionell große Schwierigkeiten einzuhandeln. Beginnen wir mit Anerkennung: Sie können ein durchaus gerechtfertigtes Bedürfnis nach Anerkennung haben – in Hierarchien definiert sich dabei »gerechtfertigt« meist danach, wie viel Sie tatsächlich schon – aus der Sicht anderer (!) – geleistet haben: Wollen Sie hören, dass Sie äußerst gut und intelligent sind, dann ist das meist kein Problem, wenn andere Sie tatsächlich für äußerst gut und intelligent halten. Denn dann werden sich die wenigsten Leute scheuen, Ihnen auch genau das zurückzumelden. Falls Sie aber Erwartungen haben, die deutlich von den Einschätzungen anderer abweichen, dann können Sie damit Probleme bekommen.

Deshalb ist genau dies eine sehr gute Strategie: Nehmen wir an, Sie sind (verglichen mit Kollegen) durchschnittlich intelligent, durchschnittlich kompetent und durchschnittlich erfolgreich. Dann kommt es interaktionell sicher nicht gut an, wenn Sie von anderen erwarten, dass diese Ihnen Feedback geben wie:

- Du bist toll, machst deine Arbeit außerordentlich gut, bist extrem intelligent.

- Du bist viel besser als andere, bist herausragend.

- Du bist extrem erfolgreich, hast eine sehr steile Karriere vor dir o. a.

Denn wenn Sie deutlich machen, dass Sie all das glauben und all das hören wollen, dann denken Kollegen schnell, dass Sie nicht alle Latten am Zaun haben: Man hält Sie für arrogant, für jemanden, der sich selbst über- und alle anderen unterschätzt, für jemanden, der unsozial ist und unkollegial. Dem Vorgesetzten gegenüber ist es sicher gut, »sein Licht unter den Scheffel zu stellen«, oder erkennbar zu übertreiben: Denn dann denkt auch Ihr Vorgesetzter, dass Sie nicht in der Lage sind, Ihre Kompetenzen realistisch einzuschätzen. Außerdem könnte er bei Letzerem denken, dass Sie mit ihm konkurrieren und damit »an seinem Stuhl sägen« wollen und siehe da, schon haben Sie die wichtigsten Personen gegen sich aufgebracht!

Was Wichtigkeit betrifft, kann man unrealistischerweise erwarten, dass man von allen rund um die Uhr Aufmerksamkeit bekommt, dass alle einen voll respektieren und einem »die Wünsche vom Stirn-Display ablesen« können. Ist das nicht der Fall, wird man ärgerlich, macht anderen Vorwürfe, nörgelt rum, stellt Forderungen. Das sollten sie unbedingt tun, denn interaktionell ist das eine ziemlich verheerende Strategie. Es macht Interaktionspartner ganz schnell sauer und löst die Tendenz aus: »Jetzt erst recht nicht!« Damit programmieren Sie Konflikte und Machtkämpfe, die Sie sehr wahrscheinlich nicht gewinnen können: Nach einiger Zeit machen alle einen Bogen um Sie und Sie erreichen genau das Gegenteil von dem, was Sie wollen: Sie bekommen überhaupt keine Aufmerksamkeit mehr!

Vorgesetzten gegenüber ist diese Strategie ganz besonders effektiv. Denn ein Vorgesetzter und langfristig auch ein Kollege wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zum Handlanger degradieren lassen. Sind Sie eine Frau und sehen gut aus, kann das ein paar Mal gut gehen – man lässt es Ihnen »durchgehen«. Aber auf Dauer würde ein Vorgesetzter seinen Status verlieren, wenn er sich auf dieses Spiel einließe – also wird das Imperium irgendwann zurückschlagen!

Verlangen Sie von anderen ein extrem hohes Maß an Solidarität oder Verlässlichkeit, dann hat das meist mehr Enttäuschung für Sie selbst zur Folge, als es unangenehme soziale Konsequenzen hat. Es sei denn, Ihre Enttäuschung bringt Sie dazu, sich »schmollend und anklagend« zurückzuziehen, woraufhin sich dann die Interaktionspartner ihrerseits zurückziehen werden.

Besonders problematisch sind Autonomie und Territorialität. Weisen Sie ein sehr starkes Autonomie-Motiv auf, dann reagieren Sie meist auf alle Anweisungen mit sogenannter »Reaktanz«. Das bedeutet, dass Sie die Empfindung, jemand wolle Ihre Freiheit einschränken, mit einer starken Gegentendenz beantworten: »Jetzt erst recht nicht!!« Sie werden dann u. U. eine einfache Arbeitsanweisung Ihres Vorgesetzten als »Bevormundung« und Einmischung in Ihre Selbstbestimmung betrachten und eine starke Tendenz verspüren, der Anweisung nicht Folge zu leisten. Einer solchen Tendenz sollten Sie dann unbedingt nachgeben, denn das wird Ihrer Karriere massiv schaden. Also sollten Sie

- Ihrem Vorgesetzten grundsätzlich und vehement widersprechen;

- seine Anweisungen kritisieren, für schlecht und falsch halten und das auch offen sagen;

- schlicht und einfach äußern, dass Sie sich weigern, die Anweisungen auszuführen;

- sich auf »Machtkämpfe« mit ihm einlassen (die Sie wahrscheinlich nicht gewinnen können).

- Rumbocken und ggf. autoritär reagieren, wenn Sie die Befugnis dazu haben. Und seien Sie sicher, es wird der Tag kommen, an dem die »zurückschlagen« werden, die Sie durch zu autoritäres Verhalten »klein gemacht« haben. Auch wenn dies hinten herum geschieht, ganz gleich, es wird geschehen!

Selbst dann, wenn Sie sich einmal durchsetzen können, kann der Vorgesetzte dieses Verhalten nicht auf Dauer tolerieren, ohne seine eigene Autorität massiv zu untergraben: Er wird daher etwas gegen Sie unternehmen müssen und da er mächtiger ist als Sie, wird ihm das auch gelingen. Die heftigsten Widerstände werden meist bei Leuten mit starkem Territorialitäts-Motiv ausgelöst. Sie reagieren auf »Anweisungen von Autoritätspersonen« oft hoch »allergisch«, weil sie dies als grenzüberschreitend empfinden. Das löst dann oft eine sogenannte »Sabotage-Strategie« aus. Die können Sie aber natürlich auch dann realisieren, wenn Sie ein solches Motiv gar nicht haben, effektiv ist sie in jedem Fall!

»Sabotage-Strategie« bedeutet, dass man offen compliant ist, aber verdeckt sabotiert. D. h., gibt Ihnen Ihr Vorgesetzter eine Anweisung, dann sagen Sie zwar, dass Sie diese natürlich ausführen werden, zuverlässig und rechtzeitig, tun es aber nicht und präsentieren zum Abgabetermin eine Ausrede, die sich nicht leicht widerlegen lässt. Sie sagen z. B.: »Chef, ich saß gerade an Ihrer Aufgabe und da hat meine Frau angerufen. Und, was soll ich Ihnen sagen, sie ist doch glatt von der Leiter gefallen und hat sich den Fuß gebrochen! Und da habe ich den ganzen Tag in der Ambulanz warten müssen. Deshalb konnte ich den Vorgang leider nicht bearbeiten. Tut mir sehr leid!«

Klar, Sie können mit dieser Strategie ein paar Mal »durchkommen«, aber früher oder später wird man Ihnen nicht mehr glauben und dann wird man Sie für unzuverlässig, hinterhältig und unkollegial halten und Ihnen keine wichtigen Aufgaben mehr anvertrauen. Ja man wird glauben – und auch der Vorgesetzte wird das tun – dass Sie für verantwortungsvolle Posten ungeeignet sind. Damit sind Sie Ihrem Ziel, Ihre Karriere effektiv zu ruinieren, einen großen Schritt näher gekommen!

Effektive Fehler in Interaktionen können Sie aber natürlich auch dadurch machen, dass Sie sich zu den Motiven von Interaktionspartnern nicht komplementär verhalten. Wir hatten ja schon den Fall erwähnt, dass Sie einen Vorgesetzten, der stark anerkennungsmotiviert ist, kritisieren und deutlich machen, dass »der Laden auch ohne ihn läuft« (»Wir haben Sie in Ihrem Urlaub gar nicht vermisst!«) oder ohne ihn sogar besser läuft (»Als Sie nicht da waren, gab es gar keine Konflikte.«). Das wird er sicher gerne hören und überaus positiv darauf reagieren!

Es empfiehlt sich sehr, einer Vorgesetzten mit starkem Wichtigkeitsmotiv

- nicht zuzuhören: etwas anderes tun, während sie redet, das, was sie sagt, zu übergehen usw.; machen Sie sich auf eine heftige Reaktion gefasst!

- den Respekt zu verweigern: sich nicht zu erheben, wenn sie kommt, sie nicht passend anzureden, sich nicht zu bedanken, sie nicht um etwas zu bitten usw.;

- keine Aufmerksamkeit zu zeigen: sie nicht anzusehen, wenn Sie mit ihr reden, sich nicht auf sie zu konzentrieren, sie zu »übersehen«, in Besprechungen so zu tun, als sei sie nicht da usw.; auch hier könnte ihre Reaktion »wenig dezent« ausfallen.

Einem Vorgesetzten mit starkem Autonomie-Motiv sollten Sie

- unaufgefordert Ratschläge geben;

- sagen, was er Ihres Erachtens tun sollte;

- oder sagen, was er hätte tun sollen / können.

Es reicht schon, wenn Sie auf der Fahrt zu Geschäftspartnern auf der Rückbank des Autos sitzen, während Ihr Vorgesetzter am Steuer ist und Sie ihm sagen, wo er langfahren muss. Dann könnte er, was noch glimpflich ist, zu Ihnen sagen: »Ich bin zwar gerade Ihr Fahrer, aber ich bin nicht Ihr Chauffeur!« Natürlich sollten Sie die Warnung, die implizit mitschwingt, überhören und es sofort noch mal versuchen, bis die Reaktion zu Ihrer Zufriedenheit ausfällt.

Einen Vorgesetzten mit starkem Territorialitätsmotiv, der bestimmte Bereiche als »seine« betrachtet, können Sie auf die Palme bringen, indem Sie

- ungefragt »sein« Büro betreten,
- sich unerlaubt an »seinen« Computer setzen,
- unautorisiert »seine« Akten lesen, oder

- unbedacht »seine« Sekretärin zum Essen einladen.

In krassen Fällen kann es passieren, dass der Vorgesetzte einen bestimmten Platz in der Kantine als »seinen« definiert. Dann setzen Sie sich am besten genau auf diesen; und wenn er sich dann demonstrativ mit dem Tablett in der Hand hinter Sie stellt, dann stehen Sie nicht etwa auf, entschuldigen sich und suchen sich einen anderen Platz, sondern Sie bleiben sitzen und sagen dem Vorgesetzten in genervtem Ton: »Setzen Sie sich doch neben Meier.« Der Vorgesetzte, der keinen öffentlichen Eklat haben will (und eventuell sogar weiß, dass sein Verhalten sozial »grenzwertig« ist) tut das vielleicht sogar. Aber er wird Ihnen die »soziale Demütigung« mit hoher Wahrscheinlichkeit übelnehmen und er könnte u. U. nachtragend sein. Leisten Sie sich derartige Fehler mehrmals, dann könnten Sie es massiv »verschissen« haben. Folgendes sollte Ihnen inzwischen klar sein: Wenn Sie sich in einem hierarchischen System bewegen, dann haben Sie die Wahl zwischen zwei Alternativen:

- Entweder Sie versuchen, die geltenden Regeln zu verstehen und passen sich diesen an, dann kommen Sie zurecht und steigen auf.

- Oder Sie passen sich den Regeln nicht an und bekommen Probleme.

Die Regeln können, subjektiv betrachtet, dabei durchaus altmodisch, unsozial, undemokratisch und bescheuert sein; nur, dass Sie sie in Ihrer gegenwärtigen Position nicht ändern können. Ändern können Sie sie erst, wenn Sie in entsprechenden Machtpositionen sind und um dorthin zu kommen, müssen Sie sie erst einmal befolgen. Aber Gott sei Dank wollen Sie ja ab- und nicht aufsteigen und können diese komplizierten Regeln getrost ignorieren!

5. Konflikte lösen sich von alleine – Also halten Sie sich zurück

Sobald Menschen miteinander interagieren, sind Konflikte unvermeidlich. Zwei oder mehr Personen werden immer bei manchen Aspekten unterschiedlicher Meinung sein, unterschiedliche Interessen haben, unterschiedliche Ziele, Absichten, Pläne usw. Da sich diese Unterschiede in unterschiedlichen Handlungen ausdrücken, wird es unvermeidbar »Kollisionen« geben. Daher ist die Frage nicht, ob es Konflikte gibt, denn sogar Personen, die eine gute Beziehung haben und sich gut verstehen, werden Konflikte haben. Die Frage ist vielmehr, wie man mit Konflikten umgeht . Man kann durchaus konstruktiv mit Konflikten umgehen: Die Konflikte »auf den Tisch bringen«, klären, sich auseinandersetzen, streiten; sich dann aber wieder zusammensetzen, verhandeln und einen Kompromiss finden. Man kann sie aber auch destruktiv angehen, genau hier sollten Sie ansetzen!

Man kann Ihnen nur wärmsten empfehlen, »brisante Themen« zu vermeiden, um damit zu verhindern, dass ein Konflikt geklärt und beseitigt werden kann; alternativ können Sie viel erreichen, wenn Sie ständig streiten, Verhandlungen verweigern und alles andere als kompromissbereit sind. Um Ihre Holzhammer-Strategie verfeinern zu können, sollten Sie sich erst einmal über die Möglichkeiten informieren, konstruktiv mit einem Konflikt umzugehen. Daraus lässt sich dann so einiges für Ihren Karriereruin ableiten. Für eine konstruktive Problemlösung muss man nämlich mehreres tun:

- Man darf den relevanten, »heißen« Themen nicht aus dem Weg gehen, sie nicht vermeiden: Denn vermeidet man Konflikt-Themen, dann kann man sie nicht klären, nicht verhandeln und den Konflikt nicht beseitigen. Der Konflikt »schwelt« dann weiter und kann so eine Beziehung langsam »vergiften«.

- Um einen Konflikt klären zu können, sollte man selbst wissen, was einen stört oder ärgert, was man selbst will oder nicht will: Denn es ist schwierig, mit einem Interaktionspartner zu verhandeln, wenn man selbst nicht weiß, was man ändern möchte.

- Man muss mit dem Interaktionspartner kommunizieren : D. h. man muss zuhören, sich auf den anderen einstellen, deutlich machen, was man selbst will und verhandeln .

- Zu Beginn des Konfliktes darf man sich ruhig ärgern, und man darf sich auch mit dem Interaktionspartner streiten. Das ist oft deshalb hilfreich, weil es erst mal die Positionen klärt und Emotionen abbaut; aber irgendwann muss man von dem Ärger runterkommen, seine Emotionen regulieren, um wieder in einen sachlichen Verhandlungsmodus »eintauchen« zu können.

- Und – last, aber keineswegs least – sollte man kompromissbereit sein. Man sollte sich im Klaren darüber sein, dass in einem Joint Venture nie nur eine Seite gewinnen kann, sondern dass es nur klappen kann, wenn beide Seiten profitieren. Und das bedeutet notwendigerweise, dass zwar jede Seite etwas bekommen muss, dass aber jede Seite auch auf Aspekte verzichten und nachgeben muss. In jeder Art von Beziehung ist es erforderlich, Kompromisse zu machen, d. h. die Bereitschaft zu zeigen, der anderen Seite etwas dafür zu geben, dass man etwas bekommt. Wie viel man gibt und wie viel man bekommt, das ist eine Frage der Verhandlung; aber dass man gibt und bekommt, sollte prinzipiell akzeptiert sein. Beide Seiten sollten daher eine grundsätzliche Bereitschaft zu Kompromissen in die Verhandlung einbringen.

- Um gut verhandeln zu können, sollte man es schaffen, den Konflikt nicht persönlich zu nehmen. Durch Forderungen sollte man nicht persönlich gekränkt sein, ein Entgegenkommen sollte man nicht als persönliche Niederlage betrachten und von dem Ärger, den der andere in der Streitphase äußert, sollte man sich nicht persönlich gekränkt fühlen. »Nachtragend« in Verhandlungen zu gehen erschwert diese enorm oder macht es sogar gänzlich unmöglich, in diese konstruktiv einzusteigen.

Aus dem Gesagten ist es nun wiederum nicht schwierig, Ratschläge dafür abzuleiten, wie Sie die Bearbeitung von Konflikten effektiv »versemmeln« können:

- Eine recht gute Strategie besteht schon darin, das Konfliktthema zu vermeiden: Obwohl Sie das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt oder dass Sie etwas stört, sprechen Sie es nicht an. Und wenn Sie darauf angesprochen werden, leugnen Sie einfach, dass Sie eine Störung wahrnehmen: »Wie, was soll denn sein? Ich habe nichts!« Und wenn Sie den Interaktionspartner richtig ärgern wollen, dann sagen Sie das so, dass der andere genau merkt, dass Sie beleidigt, gekränkt etc. sind. Da Sie aber die Auseinandersetzung darüber verweigern, kann er wenig machen. Langfristig wird er aber von Ihren Spielchen »die Schnauze voll« haben, wird ebenfalls nicht mehr mit Ihnen reden oder Sie auf andere Weise sabotieren, wodurch zuerst die Kommunikation und dann die Beziehung »baden geht«.

- Ziemlich effektiv ist auch die Methode, dass Sie sich selbst nie wirklich klarmachen, was Sie stört: Dann kommen Sie einerseits nie in Versuchung, mit dem Interaktionspartner offen über die Probleme zu reden und zum anderen können Sie auf die Frage, ob Sie etwas störe, wahrheitsgemäß sagen: »Ich weiß nicht.« Das muss Sie aber keineswegs davon abhalten, immer wieder Unmutsäußerungen in Form von »Dauer-Nörgeln« abzugeben: Kleine Spitzen von Kritik, nie heftig, aber dafür stetig. Diese Strategie ist, wie an anderer Stelle ausgeführt [1] , hochgradig »interaktionstoxisch«; sie verärgert andere und führt dazu, dass man gemieden wird, weil es keiner mehr mit einem aushält. Wieder erreichen wir mit kleinen Mitteln eine große Wirkung!

- Wenn Sie die Kommunikation nicht völlig verweigern wollen, dann können Sie sie mit den oben gegebenen Ratschlägen sabotieren: Nicht zuhören, nicht verstehen, Themen wechseln usw.

- Wirksam ist es auch, heftig zu streiten: Vor allem die Methode, alles, was der andere sagt, persönlich zu nehmen, ist hier extrem hilfreich. Sie reagieren beleidigt und beleidigen dann konsequenterweise auch den Interaktionspartner; Sie fühlen sich gekränkt und kränken deshalb den anderen; Sie spielen Aspekte hoch und schaukeln damit den Konflikt systematisch auf; dann haben Sie auch gute Gründe dafür, die Kommunikation zu verweigern (»Mit jemandem wie Ihnen kann man ja sowieso nicht reden!«).

An dieser Stelle kommt auch gut an, was man als »Rabattmarken-Kleben« bezeichnen kann: Sie merken sich akribisch alle Fehler und »Verfehlungen«, die der Interaktionspartner in der Vergangenheit gemacht hat (halten diese sozusagen auf einer Tapetenrolle fest) und wenn der Konflikt dann ausbricht, halten Sie dem Interaktionspartner alle alten Verfehlungen wieder vor (Sie rollen gewissermaßen die Tapetenrolle aus). Das vergiftet totsicher jede Verhandlungsatmosphäre und nimmt dem Interaktionspartner jegliche Motivation, mit Ihnen weiter zu verhandeln. Tun Sie das mehrfach (wenn schon, denn schon!), dann wird der Interaktionspartner irgendwann nichts mehr mit Ihnen zu tun haben wollen; und tun Sie dies mit mehreren Kollegen (wozu man Ihnen raten muss), dann sind Sie bald sozial isoliert. Sie können die Sabotage auch weniger dynamisch betreiben: Sie können sich mit dem Interaktionspartner zu Verhandlungen zusammensetzen, dann aber jeden Kompromiss ablehnen. Dabei können Sie ein Doppelspiel spielen:

- Auf der einen Seite betonen Sie, wie wichtig Ihnen Kompromisse sind.

- Auf der anderen Seite müssen Sie aber alle Kompromisse »aus guten Gründen« ablehnen.

Es dauert in der Regel einige Zeit, bis Interaktionspartner die Strategie durchschauen, da Menschen in der Regel bereit sind, positive Statements (»Ich will ja Kompromisse machen!«) zuerst einmal zu glauben; irgendwann wird man Ihnen aber Ihre Lippenbekenntnisse nicht mehr abnehmen und dann wird man Sie wahrscheinlich für unzuverlässig und hinterhältig halten – ein ideales Image, wenn man seiner Karriere schaden will!

Sinnvoll ist es, in Konfliktsituationen den anderen mit Druck und Drohungen (die natürlich nur implizit mitschwingen) zu begegnen. Dadurch gewinnen Sie, setzen Ihre Wünsche und Forderungen durch und geben dem anderen das sichere Gefühl, mit dem Rücken zur Wand zu stehen. Effektiv im Sinne der themenzentrierten Interaktion ist es auch, dem IP nicht auf Augenhöhe zu begegnen, sondern selbst in das Eltern-Ich zu gehen und den anderen somit in das Kind-Ich zu drücken. Dann fühlt er sich klein und gedemütigt.

Wenn Sie es subtiler angehen wollen, dann beamen Sie sich sprachlich auf ein höheres Niveau und hängen somit den IP ab. Wenn er sich Ihnen sprachlich und kognitiv nicht gewachsen fühlt, wird er schnell nachgeben. Aber er wird dies bestimmt nicht vergessen, sondern zu gegebener Zeit wieder hervorkramen, um es Ihnen vorzuhalten.

6. Heulsuse oder Choleriker – Spielen Sie den Dramatiker

Die gute Nachricht für alle Theaterbegeisterten lautet: Jetzt ist Ihr Auftritt gefragt! Vorhang auf! Sie können mit einer Performance, in der Sie Ihren Gefühlen einfach freien Lauf lassen, mehr erreichen, als Sie vielleicht denken. Ihre Rolle ist recht simpel: Sie lassen einfach alles raus, was Sie emotional im Peto haben. Die einzige Regel lautet. Je mehr Sie übertreiben, umso effektiver.

Da Emotionen für alle Menschen wichtige Informationsquellen sind, können Sie mit ihnen viel bewirken. Emotionen informieren uns, wenn wir uns ärgern, wenn uns etwas stark stört, eine andere Person beispielsweise etwas tut, was sie nicht sollte; wenn wir traurig sind oder wenn wir etwas Wichtiges verloren haben. Wenn wir uns freuen, wissen wir, dass wir etwas Wichtiges gewonnen oder erreicht haben und wenn wir zufrieden sind, wissen wir, dass alles in Ordnung ist. Emotionen informieren uns darüber,

- was uns wichtig ist, was wir wollen, anstreben, brauchen;

- was wir nicht wollen, fürchten, vermeiden sollten;

- ob Handlungsbedarf besteht, ob ein Zustand geändert werden sollte, ob wir einschreiten sollen;

- ob alles in Ordnung ist und wir uns entspannen können.

Emotionen sind daher sehr wichtige persönliche Informationsquellen.

Emotionen können aber auch »überschießen«: Sie können dafür sorgen, dass wir zu heftig reagieren, sie können uns verwirren, irritieren, in die Irre führen. Wir können Angst haben, ohne dass ein realer Anlass besteht; man kann ärgerlich sein, obwohl der Anlass unbedeutend ist; man kann trauern, obwohl das Verlorene ersetzbar ist. Man kann sich in Emotionen »hineinsteigern« und damit alles weitaus schlimmer machen, als es ist. Dann sind Emotionen keine zuverlässigen Informationsquellen mehr, sondern werden selbst zum Problem: Sie verhindern dann u.U. rationales Denken, Problemlösungen und Annäherungen. Daher ist es wichtig, Emotionen zwar zuzulassen, wahrzunehmen und zu verstehen, sie aber unter Kontrolle zu bringen, damit sie sich nicht schädigend auswirken.

Emotionen haben oft mit sogenannten persönlichen Schemata zu tun: Schemata sind Annahmen oder Erwartungen, die man in der eigenen Biographie bildet und die bestimmen, wie man die Welt sieht und wie man handelt. Sogenannte »Selbst-Schemata« bestimmen, was man selbst über sich glaubt: Man kann z. B. von sich glauben, dass man intelligent, kompetent, leistungsfähig ist. Dann hat man ein positives Selbst-Schema und wenn es in einer bestimmten Situation aktiviert ist, dann ist man zuversichtlich und traut sich einiges zu. Man kann aber auch ein negatives Selbst-Schema haben und z. B. von sich denken, dass man unintelligent, inkompetent und ein Versager ist. Dann wird man in einer Leistungssituation nicht optimistisch sein, sich wenig zutrauen, einer Aufgabe eher aus dem Weg gehen usw.

Solche Schemata spielen auch bei Emotionen eine Rolle: Hat man ein positives Selbst-Schema und wird kritisiert, dann kann man darauf relativ gelassen reagieren, da man ja Zutrauen zu sich selbst hat. Hat man dagegen ein negatives Selbst-Schema und wird kritisiert, dann aktiviert die Kritik dieses Schema und man fühlt sich minderwertig, unsicher und eventuell enttäuscht und traurig.

Alle Menschen weisen sogenannte »Regel-Schemata« auf. Dies sind Erwartungen darüber, wie man von anderen behandelt werden will bzw. darüber, welches Verhalten anderer »einem zusteht«. So kann man z. B. ein Regel-Schema der Art haben: »Mir steht es zu, respektvoll behandelt zu werden.« Oder: »Mir steht es zu, anerkannt und gelobt zu werden.« Oder: »Ich will von anderen nicht behindert werden.« Verstoßen andere gegen solche Erwartungen, dann führen solche Regel-Schemata meist zu Ärger: Man ärgert sich darüber, dass man nicht respektvoll behandelt wird, dass man kritisiert oder behindert wird. Und je ausgeprägter und absoluter diese Regel-Schemata bei einer Person sind, desto stärker ist bei »Verstößen« dagegen der ausgelöste Ärger: Ist der Ärger massiv, resultiert oft ein aggressives Verhalten, was im Extremfall beleidigend oder in anderer Form sozial unangemessen sein kann.

Nun verhalten sich Interaktionspartner in sozialen Situationen oft nicht so, dass sie z. B. negative Selbstschemata »schonen« oder Regelschemata erfüllen: Dadurch werden die entsprechenden Schemata oft aktiviert (»getriggert«, wie wir sagen) und damit werden dann oft die entsprechenden Emotionen ausgelöst:

- Jemand, der an sich zweifelt, wird kritisiert und damit entsteht Enttäuschung, Missmut, Traurigkeit und eine Tendenz, »die Brocken hinzuschmeißen«.

- Jemand, der von anderen erwartet, respektvoll behandelt zu werden, wird »runtergemacht« und damit wird massiver Ärger ausgelöst.

- Jemand mit dem Schema »man darf mich nicht behindern«, bekommt langweilige, irrelevante Aufgaben, was ihn ärgert.

- Jemand mit der Erwartung, »man hat mich respektvoll zu behandeln«, wird vom Vorgesetzten »abgesaut«, was ihn aggressiv macht.

Emotionen werden aber auch dadurch ausgelöst, dass eigene Ziele blockiert werden: Will man erfolgreich sein und scheitert, dann kann dies sowohl massive Resignation als auch massiven Ärger auslösen (abhängig davon, ob man für das Scheitern sich selbst oder andere verantwortlich macht). Das alles macht deutlich: In Alltagssituationen gibt es sehr viele Auslöser für mehr oder weniger starke Emotionen; diese sind gar nicht zu vermeiden, die Frage ist nur: Wie geht man damit um?

Man kann Emotionen sehr konstruktiv nutzen: Dazu muss man

- die Emotion zulassen, darf sie nicht unterdrücken;

- die Emotion wahrnehmen, seine Aufmerksamkeit auf sie richten;

- sich fragen, was die Emotion bedeutet, worauf sie hinweist;

- verstehen, wodurch die Emotion zustande kommt;

- sich klarmachen, ob und wenn ja, welcher Handlungsbedarf besteht

- und entsprechend handeln.

Diese Vorgehensweisen machen zunächst einmal einen »privaten« Umgang mit Emotionen deutlich: Man wertet Emotionen selbst als relevante Emotionsquellen aus. Man kann Emotionen aber auch ausdrücken, d. h. man kann Signale an andere senden und deutlich machen, dass man Emotionen hat. So kann man z. B. durch den Ausdruck von Ärger Signale senden mit dem Inhalt:

- Du hast mich geärgert, d. h. du hast mir etwas angetan, etwas getan, was du nicht hättest tun dürfen.

- Ich bin jetzt sauer auf dich und das zu Recht.

- Du hast jetzt etwas zu tun, um das wieder gutzumachen, mich friedlich zu stimmen.

In beruflichen Situationen kann es manchmal durchaus angemessen sein, Emotionen gezielt und kontrolliert auszudrücken: Den Arbeitskollegen z. B. wissen lassen, dass man sich über sein Verhalten geärgert hat, damit dieser weiß, dass man sein Handeln missbilligt; den Vorgesetzten wissen lassen, dass man enttäuscht ist, um ihm zu zeigen, dass man mehr erwartet hat und sich selbst mehr zutraut. In solchen Fällen haben Emotionen eine wichtige soziale Regulationsfunktion : Sie sind wichtige Informationen für andere, die ihnen sagen, was ihr Handeln bei uns auslöst. Man kann durch den Ausdruck von Emotionen also Einfluss nehmen auf Interaktionspartner. Und in vielen Fällen sollte man das auch: Wenn man sich abgrenzen will , dann ist es sinnvoll, den Interaktionspartner wissen zu lassen, dass man sich über sein grenzüberschreitendes Verhalten ärgert; wenn man will, dass ein Kollege seine Aufgaben erfüllt, dann ist es wichtig, dass man deutlich macht, dass man über seine Unzuverlässigkeit wütend ist. Emotionen verleihen einer Botschaft Nachdruck: Man macht damit unmissverständlich klar, was man will und was man nicht will.

In einem Arbeitskontext wird aber im Allgemeinen erwartet, dass man bei allem Emotionsausdruck seine Emotionen unter Kontrolle hat: Man kann Ärger zeigen, aber man sollte nicht schreien, keine Gegenstände nach anderen werfen, nicht »ausrasten«. Es gibt gewissermaßen Regeln für einen »angemessenen« Emotionsausdruck, die man erfassen und die man befolgen kann. Man kann sagen, dass man traurig ist, aber man sollte keine »Weinkrämpfe« bekommen, nicht »zusammenklappen«; man kann gekränkt sein, aber man sollte sich nicht schmollend in eine Ecke verziehen und jede Kommunikation verweigern usw. Ein solches Verhalten würde im Allgemeinen als unprofessionell betrachtet werden und bei anderen den Eindruck erwecken, dass man dem Betreffenden, da er zeigt, dass er eine »wandelnde Zeitbombe« ist, keine sensible Aufgabe anvertrauen kann und dass er Belastungen nicht gewachsen ist. Aus dem Gesagten kann man ableiten, dass es im Wesentlichen zwei Wege gibt, sich beruflich das Leben schwer zu machen und seine Karriere zu ruinieren:

- Man realisiert eine mangelnde Emotionskontrolle und wird zur Drama-Queen.

Oder:

- Man realisiert zu viel Emotionskontrolle und präsentiert sich als durchsetzungsunfähiger Waschlappen.

Mangelnde Emotionskontrolle ist eine Strategie, die relativ schnell und effektiv negative Auswirkungen hat: Man macht sich damit recht effizient unbeliebt und vermittelt den Eindruck, dass man unberechenbar und unkollegial ist.

Dazu kann man z. B. Folgendes tun:

- Wenn Sie sich beim Treffen der Abteilungsleiter über einen Kollegen ärgern, dann machen Sie den Choleriker und rasten am besten gleich aus: Sie werden laut, schimpfen, beleidigen den Kollegen, werden ausfallend u. Ä. Vielleicht werden ein paar Kollegen Sie insgeheim bewundern, aber offiziell wird Ihr Verhalten allen peinlich sein. Ein »Peer« kann sich nicht auf diese Weise verhalten!

- Sind Sie vom Vorgesetzten enttäuscht worden, können Sie aber auch eine »histrionische Performance« hinlegen: Sie können weinen, laut klagen, darüber jammern, wie ungerecht der Vorgesetzte ist und das Leben im Allgemeinen, wie sehr Sie sich für die Firma aufgeopfert haben, wie wenig es Ihnen gedankt wird u. a. Je dramatischer Sie das machen, umso unechter wird es wirken und umso mehr Peinlichkeit werden Sie auslösen.

- Wenn eine Arbeitskollegin Sie enttäuscht hat, dann brechen Sie in Anwesenheit aller Kolleginnen und Kollegen (nachdem Sie 20 Sekunden lang erkennbar versucht haben, Ihre Tränen zu beherrschen) in einen Weinkrampf aus, wobei Sie beteuern, dass Sie auf keinen Fall die anderen mit Ihrem Leid belasten wollen. Aber leider können Sie nicht anders, die Enttäuschung überwältigt Sie ganz einfach. Möglicherweise ernten Sie mit dieser Vorstellung als Heulsuse tatsächlich erst einmal Mitleid; machen Sie das aber öfter, werden Sie Missfallen erzeugen und man könnte Ihre Reaktion als (ganz leicht) übertrieben einschätzen.

Man kann sich das Leben natürlich auch durch das Gegenteil schwer machen: Durch eine zu große Emotionskontrolle . Dies ist nicht ganz so wirksam wie die andere Strategie und die Effekte treten langsamer ein – aber sie treten ein. Zu große Emotionskontrolle bedeutet meist, dass man sich nicht traut, Emotionen zu zeigen. Besonders ausgeprägt ist dies bei Ärger. So kann eine Person die Annahme haben, es sei gefährlich, Ärger auszudrücken. Personen mit solchen Befürchtungen haben meist ein Schema der Art: »Wenn ich mich wehre, wird alles schlimmer, ›das Imperium wird zurückschlagen!‹«. Meist zeigen sie den Ärger nicht nur nicht, sondern sie versuchen, ihn gar nicht erst aufkommen zu lassen. Und dies hat dann zur Folge, dass sie sich viel zu viel gefallen lassen :

- Sie grenzen sich nicht ab, lassen Dinge mit sich machen, die sie eigentlich nicht wollen und geraten damit in Stress.

- Sie sagen nicht nein, z. B. wenn ihnen ein Kollege Arbeit aufhalsen will.

- Sie gehen Konflikten aus dem Weg, sagen anderen nicht die Meinung, kritisieren andere nicht, sondern ertragen Zustände, die eigentlich unerträglich sind.

Dadurch

- geraten sie beruflich unter Stress;

- setzen sie sich nicht durch, sondern werden von anderen manipuliert;

- erhalten sie von anderen keinen Respekt;

- werden sie von Vorgesetzten als Waschlappen wahrgenommen, der durchsetzungsschwach und ungeeignet für Führungspositionen ist.

7. Schnell, aber falsch oder besonnen, aber zu langsam – Hauptsache, Sie entscheiden

Der bekannte Psychologe Julius Kuhl hat das Konzept der Handlungs- und Lageorientierung in die Psychologie eingeführt. Das Schöne an diesem Konzept ist, dass Ihnen hier zwei Möglichkeiten geboten werden, ein völlig falsches Entscheidungsverhalten an den Tag zu legen: Entweder sind Sie zu stark lageorientiert oder zu sehr handlungsorientiert. Wir wollen Ihnen im Folgenden beide Varianten vorstellen, entscheiden Sie selbst, welche für Sie das größte Potenzial in Sachen Berufs-Desaster verspricht. Eine handlungsorientierte Person neigt dazu,

- vor einer Entscheidung Informationen zu sammeln und auszuwerten, aber nur so viele, wie für eine Entscheidung erforderlich sind;

- nicht zu »grübeln« oder unentschlossen vor einer Aufgabe zu stehen, sondern sich zu fragen, was getan werden kann und getan werden muss;

- sich so schnell wie möglich zu entscheiden und die Entscheidung in Handlung umzusetzen;

- nach der Entscheidung konfliktfrei zu sein und zu der Entscheidung zu stehen;

- Misserfolge »wegzustecken«, nicht darüber zu grübeln, sondern »etwas dagegen zu tun«;

- nicht zu lange zu planen, sondern Pläne möglichst schnell in Handlungen umzusetzen.

Ein solches Ausmaß an Handlungsorientierung ist verbunden mit großer Entscheidungssicherheit, relativ schnellen Entscheidungen und starker »Entschlossenheit«, also dem Willen, die Entscheidungen in die Realität umzusetzen: Für die meisten Jobs und für die meisten anstehenden Entscheidungssituationen ist dies eine zweckmäßige Haltung.

Eine starke Lageorientierung kennzeichnet sich dagegen durch die gegenteiligen Funktionen. Ist eine Person hochgradig lageorientiert, dann neigt sie dazu,

- vor einer Entscheidung sehr viel Informationen zu sammeln und zu verarbeiten; sie versucht im Extremfall, alle Informationen zu erhalten und auszuwerten;

- zu grübeln, also lange abzuwägen, was richtig und was falsch wäre, was sie tun könnte oder sollte oder was sie eigentlich will;

- Entscheidungen aufzuschieben und deshalb lange nicht zu handeln;

- noch nach der Entscheidung darüber nachzudenken, ob sie auch wirklich »die richtige« Entscheidung getroffen hat;

- sich durch Misserfolge beeinträchtigen zu lassen, sowohl emotional als auch dadurch, noch »gründlicher« zu sein;

- lange zu planen und Pläne nur langsam in die Realität umzusetzen.

In Jobs, in denen man viel Zeit hat und in denen es wichtig ist, keine Fehler zu machen, kann ein solches Vorgehen sogar vorteilhaft sein; in den meisten Jobs führt es aber zu Problemen.

In der Psychologie erklärt man sich das so: Es gibt eine sogenannte »umgekehrte U-Funktion« zwischen Informationsmenge, Ausmaß der Informationsverarbeitung und Handlungseffizienz:

Abbildung 1: Der Zusammenhang zwischen Informationsverarbeitung und Handlungseffizienz

Um effektiv zu handeln, muss man genügend Informationen aufnehmen und verarbeiten; verarbeitet man zu wenige Informationen, macht man Fehler, weil man relevante Fakten unberücksichtigt lässt. Leider ist aber die Fähigkeit des Menschen, Informationen zu verarbeiten, begrenzt und das bedeutet: Beachtet man viele Informationen und versucht, sie zu verarbeiten, wird das System »überlastet« und die Handlungseffizienz nimmt ab. Und genau dies passiert bei starker Lageorientierung: Personen mit starker Lageorientierung versuchen, möglichst viele Informationen zu verarbeiten, sehr gründlich zu sein, möglichst alles zu berücksichtigen. Allerdings wird dadurch die Handlungseffizienz nicht besser, sondern schlechter, denn es wird das Informationsverarbeitungssystem überlastet, die subjektive Verunsicherung nimmt zu statt ab und Entscheidungen werden erschwert und verzögert.

Es gibt vielmehr ein Optimum an Informationen und ein Optimum an Informationsverarbeitung. Daraus ergibt sich jedoch, dass man fast nie in der Lage sein wird, alle relevanten Informationen zu verarbeiten und angemessen zu berücksichtigen. Und das wiederum impliziert, dass man Entscheidungen fast immer mit einem »Restrisiko« fällen muss, dass absolute Handlungssicherheit niemals erreicht wird und dass man gut daran tut, dies zu akzeptieren! Denn wer versucht, vollständige Sicherheit zu gewinnen, geht in Unsicherheit unter.

Wer also versucht, möglichst viele Informationen zu verarbeiten und eine »sichere Basis für eine Entscheidung« zu finden, also möglichst alle Aspekte zu berücksichtigen, wird folgende Erfahrung machen, nämlich

- dass er aufgrund seines begrenzten Arbeitsgedächtnisses dies prinzipiell gar nicht kann : Er sieht sich also einer schwierigen bis unlösbaren Aufgabe gegenüber;

- dass er »mehr desselben macht«, also seine Strategie nicht ändert, sondern mit dem Versuch, alles zu verarbeiten, fortfährt;

- dass er aber, je mehr Alternativen er berücksichtigt und je mehr Daten er hat, er immer stärker verunsichert wird;

- dass er anfängt, über Alternativen zu »grübeln«, also nachzudenken, ohne zu einem Ergebnis und Abschluss zu kommen;

- dass er dadurch Entscheidungen stark hinausschiebt oder sogar völlig entscheidungsunfähig wird;

- dass er, sollte er dann doch eine Entscheidung treffen, nach der Entscheidung nicht konfliktfrei ist, sondern weiterhin darüber nachdenkt, ob die Entscheidung richtig war oder ob eine andere Entscheidung nicht doch besser gewesen wäre; sie kommt also auch durch eine Entscheidung nicht aus dem Dilemma heraus;

- dass dieses Grübeln dann bei Misserfolg extrem ist: Er grübelt darüber, was er »falsch gemacht« hat und warum er es falsch gemacht hat, denkt aber kaum darüber nach, wie er nun besser handeln könnte;

- dass er sich auch bei der Planung in Details verzettelt, alles kompliziert macht und so kaum zu einem ausführbaren Ergebnis kommt.

Manche Jobs erfordern schnelle und sichere Entscheidungen. Dort ist eine starke Lageorientierung ziemlich ungünstig: Man ist zu langsam, zu unsicher, zu leicht zu verunsichern, bleibt konflikthaft, weil man sich nicht entscheiden kann und bekommt damit den Kopf schwer frei für neue Aufgaben. Man kann aber auch zu handlungsorientiert sein (dann bewegt man sich im linken Sektor der Abbildung 2). In diesem Fall

- nimmt man zu wenige Informationen zur Kenntnis, reflektiert zu wenig, übersieht damit u. U. wichtige Aspekte und entscheidet zu schnell ;

- man handelt stark nach dem »Böllschen Motto«: Es muss etwas getan werden“ und fragt sich kaum, was die Alternativen sind und ob es nicht tatsächlich noch bessere Möglichkeiten geben könnte;

- Entscheidungen werden dann so schnell wie möglich in Handlungen umgesetzt und »durchgepeitscht«;

- man ist nach der Entscheidung nicht nur konfliktfrei, sondern denkt überhaupt nicht darüber nach, ob man vielleicht besser hätte anders entscheiden sollen: Dadurch ist das Lernen aus eigenen Fehlern durchaus begrenzt;

- man grübelt nicht nur nicht über Misserfolge, man analysiert sie auch nicht sorgfältig und lernt nur wenig oder gar nicht aus Fehlern;

- auch Planungen bleiben oft oberflächlich, bruchstückhaft, berücksichtigen zu wenige Details und zu wenige Stellen, an denen etwas schief gehen kann.

Abbildung 2: Zu starke Handlungsorientierung und zu starke Lageorientierung

Doch resignieren Sie nicht, wählen Sie das Optimum: gewissermaßen eine Balance zwischen Handlungs- und Lageorientierung. Und es gibt die Möglichkeit, nach zwei Seiten hin Fehler zu machen:

- Eine zu starke Lageorientierung, die Entscheidungen erschwert und verzögert und bei der man »in Informationen ertrinkt«.

- Eine zu starke Handlungsorientierung, bei der man zwar schnell entscheidet und handelt, aber bei der man das Risiko eingeht, keine gute Entscheidungsgrundlage zu haben.

Also bleibt Ihnen die Wahl, welchen Fehler Sie lieber machen: In den meisten Jobs wird der Fehler einer zu starken Lageorientierung wahrscheinlich gravierender sein als der einer zu starken Handlungsorientierung.

Was Sie dazu tun können, ist Folgendes:

- Machen Sie sich klar, dass Sie aufgrund der vorliegenden Informationen noch nicht sicher entscheiden können (was fast immer der Fall ist, denn »sichere« Entscheidungen sind so gut wie nie möglich!). Machen Sie sich dann klar, dass Sie aber eine große Sicherheit brauchen (das ist wichtig!) und dass Sie keine Risiken eingehen wollen. Also suchen Sie systematisch noch mehr Informationen, versuchen, alle Alternativen sorgfältig abzuwägen und alle (auch das ist wichtig!) Aspekte zu berücksichtigen (das reicht eigentlich schon, um sich selbst völlig zu paralysieren, aber man kann es noch auf die Spitze treiben!). Also müssen Sie über alles sorgfältig nachdenken und versuchen zu antizipieren, welche Konsequenzen jede Alternative haben könnte.

- Gut ist es, wenn die Gedanken daran Sie nicht mehr loslassen: Sie denken bei der Arbeit daran, zuhause, beim Fernsehen, beim Sex (was zusätzlich den Spaß vermiesen wird!), beim Einschlafen (falls Sie überhaupt noch schlafen können!).

- Lassen Sie sich dann bei Entscheidungen nicht hetzen – alles will sorgfältig durchdacht sein! Wahrscheinlich erhalten Sie schon massiven Druck von Seiten der Kollegen und Vorgesetzten – aber halten Sie dem Stand und grübeln sie daraufhin noch mehr, denn irgendwann wird die Erkenntnis schon kommen!

- Sollten Sie dann – wider Erwarten – doch zu einer Entscheidung gelangen, dann sollten Sie unbedingt weiterhin darüber nachdenken, ob Sie sich nicht doch besser anders entschieden hätten, ob die getroffene Entscheidung nicht vielleicht doch falsch sein und unangenehme Konsequenzen nach sich ziehen könnte usw. Auf diese Weise wird Sie die Entscheidung weiter fesseln und je mehr Projekte Sie so angehen, desto stärker werden Sie absorbiert.

- Vor allem sollten Sie Misserfolge sehr ausgiebig und gründlich analysieren und, was besonders wichtig ist: Sie sollten sich selbst für die falsche Entscheidung Vorwürfe machen (ignorieren Sie den Thomas-Crown-Spruch »Reue ist meist Zeitverschwendung« als Unsinn: Reue hilft, ein besserer Mensch zu werden!).

- Und tun Sie das alles vor allem beim Planen: Denn genau hier können Sie die größten Fehler machen, also nutzen Sie Ihre Chancen!

Diese Haltung bietet gleich zwei Vorteile: Als Erstes werden Sie im Job jede Effektivität verlieren, denn Sie werden sich mit extrem hoher Wahrscheinlichkeit verzetteln, kein Projekt abschließen, Ihre Kreativität wird gegen Null gehen und Sie werden unruhig und unzufrieden werden. Das wird dann, und das ist ein schöner Nebeneffekt, auf Ihr Privatleben »überschwappen«: Sie bekommen den Job nicht mehr aus dem Kopf, haben keinen Spaß mehr an Hobbys und keine Zeit mehr für Ihren Partner. Sie werden unzufrieden, unausgeglichen und fangen an, psychosomatische Beschwerden zu entwickeln. Ihre Reserven werden dann exponentiell aufgezehrt und der Kollaps ist vorprogrammiert. Also wirklich: Gibt es eine effektivere Methode, sich selbst aus dem Job zu katapultieren?

Sollten Sie sich hingegen doch für die dynamischere Alternative der zu starken Handlungsorientierung entscheiden, dann müssen Sie natürlich ganz anders vorgehen:

- Wenn ein Problem auftaucht, muss es schnellstens aus der Welt geschafft werden: Gründliche Analysen betrachten Sie als Zeitverschwendung, wichtig ist, dass etwas passiert! Also denken Sie nicht lange über Alternativen nach, sondern wählen die erste, die Ihnen einfällt (mit großem Vertrauen auf Ihre Fähigkeiten). Und für diese entscheiden Sie sich dann.

- Natürlich verschwenden Sie keinen überflüssigen Gedanken an Alternativen, und gibt Ihnen ein Kollege oder Untergebener etwas zu bedenken, dann bringen Sie den Störenfried schnell zum Schweigen: Auch Diskussionen sind Zeitverschwendung! Schließlich befinden Sie sich hier in einer Firma und in keinem Debattierclub!

- Setzen Sie die Entscheidung dann so schnell wie möglich in konkretes Handeln um: Geben Sie Aufträge, setzen Sie Prozesse in Gang, aktivieren Sie Leute, bewegen Sie etwas! Und Sie werden merken, dass dieser Aktionismus (zumindest kurzzeitig) Adrenalin in Ihr Blut pumpt: Sie werden sich lebendig und aktiv fühlen, vielleicht sogar unschlagbar und unverwundbar! Dass es sich dabei nur um kurzlebige Illusionen handelt, muss Sie nicht weiter stören.

- Nach der Entscheidung sind Sie nicht eine Mikrosekunde unsicher, denken nicht darüber nach, dass man anders hätte entscheiden können oder dass man eventuell einen Fehler gemacht haben könnte. Und Sie lassen sich einen derartigen Quatsch natürlich auch nicht einreden.

- Misserfolge nehmen Sie zur Kenntnis, sich aber nicht zu Herzen: Misserfolge sind dazu da, um unmittelbar ausgemerzt zu werden! Sich lange damit aufzuhalten wäre nur ein Zeichen von Schwäche.

- Bei der Planung sollte alles schnell und reibungslos gehen: Mit Hindernissen befasst man sich nicht, Hindernisse räumt man aus dem Weg!

Diese Haltung, das ist erwiesen, trifft man erstaunlich oft bei Menschen an, die die Karriereleiter nach oben klettern wollen. Sie kann jedoch, vor allem in komplexen Situationen, dazu führen, dass man kurzschlüssig handelt und dabei wichtige Aspekte ignoriert, was sich lang- oder kurzfristig rächen wird und den Weg nach unten bahnt.

Geschickterweise verursacht dieses Vorgehen noch weitere Kosten (Merke: Nichts ist umsonst!): Diese aktionistische Haltung geht oft nicht nur mit einer starken Über-Aktivierung einher, sondern auch mit einer starken Regel-Setzer-Mentalität: Man glaubt, man habe das Recht, ständig »auf der Überholspur« zu fahren, nicht behindert zu werden, erfolgreich zu sein u. a. Und deshalb lösen Hindernisse massiven Ärger aus, der dann wiederum den Aktionismus noch weiter anheizt. Die langfristigen Kosten sind dann meist Bluthochdruck und eine koronare Herzerkrankung, die dem Aktionismus schon mal ein recht jähes Ende bereiten können. Aber, was soll’s? Wer will schon ewig leben?

8. Arbeiten Sie an Ihrem Selbstvertrauen – Zu viel davon ist vielversprechend, zu wenig noch besser

Psychologen bezeichnen mit »Selbstvertrauen« die Fähigkeit, eigene Kompetenzen, Ressourcen und Handlungseffekte positiv einschätzen zu können. Und dies geht auf positive Annahmen über die eigene Person zurück. Selbstvertrauen spielt im Arbeits- und Leistungsbereich eine wesentliche Rolle: Man muss sich etwas zutrauen, damit man eine komplexe Arbeit in Angriff nimmt, ein Problem als »Herausforderung« und nicht als »Bedrohung« wahrnimmt und einen anspruchsvollen Job annimmt.

Wie Sie jetzt sicher feststellen, ergibt sich im Umkehrschluss eine vielversprechende Strategie für Ihr geplantes Karriereaus: Es reicht nämlich völlig aus, sich selbst nichts zuzutrauen, um auf ganzer Linie zu versagen. Warum sollte Ihr Chef Vertrauen in Ihre Fähigkeiten haben, wenn Sie es selbst nicht tun? Wir kommen zur Top 8 der Karrierekiller: mangelndes Selbstbewusstsein!

Wie gesagt geht Selbstvertrauen darauf zurück, dass man positive Annahmen über Aspekte der eigenen Person aufweist, also positive Selbst-Schemata. Psychologisch kann man verschiedene Arten von Selbst-Schemata unterscheiden, wir wollen uns hier mit zweien näher befassen:

- Positive Annahmen über eigene Fähigkeiten: Man schätzt seine eigene Intelligenz, sein eigenes Wissen, seine Expertise und Problemlösefähigkeit positiv ein. Tut man dies, dann traut man sich in Leistungssituationen zu, schwierige Probleme zu lösen, schwierige Aufgaben in Angriff zu nehmen, sich Herausforderungen zu stellen. Diese Art von Annahmen wird als »Kompetenz-Erwartung« bezeichnet.

- Positive Annahmen über die Wirksamkeit eigenen Handelns: Man hat Annahmen darüber, dass das eigene Handeln effektiv ist, dass es in der Realität etwas bewirken kann, dass man mit Handlungen das erreichen kann, was man erreichen will. Annahmen dieser Art werden als »Handlungs-Effizienz-Erwartung« bezeichnet. Sie sind wichtig, denn hat man sie, ist man bezüglich des eigenen Handelns optimistisch, man ist davon überzeugt, dass man andere überzeugen kann, dass man Ziele durchsetzt, Hindernisse überwindet und aufkommende Schwierigkeiten meistert. Hat man eine hohe Handlungs-Effizienz-Erwartung, dann denkt man oft gar nicht über mögliche Probleme nach, weil man ohnehin davon ausgeht, dass man sie bewältigen wird. Dadurch hat man nicht den Eindruck, »sich wappnen« oder vorbereiten zu müssen: Also gehen Menschen mit solchen Erwartungen oft recht unbeschwert in neue Situationen. In der Tat, und das ist psychologisch zweifelsfrei erwiesen, verbessert ein großes Selbstvertrauen tatsächlich die Fähigkeiten, eine Aufgabe gut zu bewältigen.

Hat man positive Selbstannahmen, dann

- geht man optimistisch und mit positiven Gefühlen an eine Aufgabe heran, was das kreative Denken und die Fähigkeit, komplex zu denken, fördert;

- kann man sich voll auf die Aufgabe konzentrieren (ohne ablenkende Gedanken, man könnte etwas falsch machen;

- ist man bei einer Aufgabe ausdauernd, aktiviert bei Schwierigkeiten noch mehr Ressourcen und lässt sich nicht entmutigen.

Mit großem Selbstvertrauen

- wählt man auch schwierige Aufgaben und weicht ihnen nicht aus: Damit zeigt man, dass man schwierige Aufgaben bewältigen kann;

- betrachtet man Probleme nicht als bedrohlich (»das kann schiefgehen und ich könnte mich blamieren«), sondern als Herausforderung (»an dem Problem kann ich zeigen, wie gut ich bin«).

Folglich ist mangelndes Selbstvertrauen eine sehr gute Strategie, die eigene Karriere zu versauen. Also sollten Sie unbedingt an Ihrer Intelligenz, an Ihrem Wissen, Ihrer Kompetenz zweifeln. Gehen Sie davon aus, dass Sie eine Pfeife sind, dass Sie nicht intelligent genug für Ihren Job sind, dass Ihre Fähigkeiten nicht ausreichen, dass Ihnen jede Menge relevantes Wissen fehlt usw. Und wenn Sie meinen, die Tatsache, dass Sie es bisher so weit gebracht haben, könnte beweisen, dass Sie doch intelligent sind, dann machen Sie sich klar, dass Ihre Erfolge Zufall waren. Die Prüfer haben geschlafen, die Klausur haben Sie nur geschafft, weil zufällig das richtige Thema dran kam, der Vorgesetzte hat Sie noch nie in wirklich kritischen Situationen gesehen usw. Mit einem Wort: Sie sind eine Mogelpackung und irgendwann werden Sie gefährlich auffliegen. Wenn Sie es schaffen, mit dieser Einstellung an eine Aufgabe heranzugehen, dann

- gehen Sie ängstlich an die Aufgabe heran und der negative Affekt wird Ihre Kreativität und Ihr intuitives Denken blockieren; damit wird Ihre Möglichkeit, komplexe Aufgaben zu lösen, stark beeinträchtigt, völlig unabhängig davon, wie gut Sie sonst denken können;

- werden Sie stark durch Gedanken an mögliche Fehler, ans Scheitern, an Blamagen usw. abgelenkt, sodass Sie sich nicht voll auf die Aufgabe konzentrieren können: Auch das wird Ihre Leistungsfähigkeit stark beeinträchtigen;

- werden Sie schnell entmutigt sein, durch Probleme schnell frustriert, sodass die Gefahr hoch ist, dass Sie die Arbeit vorzeitig abbrechen und deshalb scheitern.

- Sie werden sich nicht für Ihre Belange und Ideen einsetzen, egal wie gut Sie sind. Damit zeigen und positionieren Sie sich nicht; Die beste Möglichkeit also, um übersehen zu werden – auch hinsichtlich Ihres Karrierepotenzials.

Damit haben Sie sehr gute Chancen, dass Sie genau das tun, was Sie befürchten: Sie leisten schlechte Arbeit. Und damit bestätigen Sie wieder Ihre Annahme, dass Sie im Grunde inkompetent sind. Dies ist eine sogenannte »selbsterfüllende Prophezeiung«. Man stellt genau die Situation selbst her, die man vorhergesagt hat. Und aus einem solchen Zirkel kommt man selbst nur noch sehr schwer wieder raus.

Wenn Sie es dann sogar schaffen, nicht nur bei der Erledigung Ihrer Arbeit unsicher zu sein, sondern auch noch, in der Interaktion mit Ihrem Vorgesetzten unsicher zu wirken , dann zweifelt er nicht nur daran, dass Sie Ihre Arbeit gut machen, sondern sogar daran, dass Sie dem Job überhaupt gewachsen sind. Toppen können Sie diese Strategie dann nur noch dadurch, dass Sie offen zugeben, dass Sie wenig von sich selbst halten und vor allem, dass Sie der Meinung sind, durch Ihr Handeln nichts bewegen zu können.

Der Vorgesetzte wird dann ziemlich sicher sein, dass Sie sich für Führungspositionen auf keinen Fall eignen. Er wird Sie »abschreiben«: Und das, obwohl Sie in Wirklichkeit über überdurchschnittliche Fähigkeiten verfügen. Das nennt man dann mit Fug und Recht ein effektives »Self Handicapping«!

Eine sehr gute Selbst-Sabotage-Strategie ist auch eine niedrige Handlungs-Effizienz-Erwartung: Denn wenn Sie denken, dass Sie ohnehin nichts bewirken können, wenn Sie glauben, dass andere Ihnen sowieso nicht zuhören, Sie nicht ernst nehmen und nie tun, was Sie sagen, dann macht es logischerweise auch keinen Sinn, überhaupt zu handeln und das ist dann oft die Konsequenz. Man handelt nicht, obwohl ein Handeln erforderlich wäre! Und wenn man doch handelt, dann lässt man sich extrem schnell entmutigen und gibt auf.

Auch im Hinblick auf Selbstvertrauen kann man nicht nur den Fehler machen, zu wenig davon zu haben. Man kann auch den komplementären Fehler begehen und zu viel Selbstvertrauen haben . Haben Sie zu wenig Selbstvertrauen, dann unterschätzen Sie systematisch Ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten; haben Sie zu viel, dann überschätzen Sie diese. Sie denken, Sie seien hochintelligent, obwohl Sie eher im Durchschnitt liegen; Sie glauben, Sie verfügen über außergewöhnliche Fähigkeiten oder überragendes Wissen, obwohl dies nicht zutrifft; Sie halten sich für hoch analytisch und Ihre Problemlösefähigkeiten für exzellent, obwohl beides eher mittelmäßig ist. Sie können allerdings Ihre Handlungseffizienz überschätzen und denken, dass Sie viel bewegen können; dass Sie es schaffen, andere zu beeinflussen, zu überzeugen; dass andere tun, was Sie sagen, Ihnen zuhören und sich mit Ihren Ideen auseinandersetzen, obwohl Ihre Einflussmöglichkeiten tatsächlich stark begrenzt sind.

Ein zu großes Selbstvertrauen ist meist deutlich weniger karriereschädlich als ein zu geringes: Oft kommt man mit einem solchen Bluff erstaunlich weit, denn andere nehmen einem ein überzeugend vorgebrachtes Auftreten mit hoher Wahrscheinlichkeit erst einmal ab. Dennoch ist die Strategie riskant, denn es kann leicht eine Situation entstehen, in der man beweisen muss, was man kann, und scheitert man dann, ist es angesichts des »aufgeblasenen Images« besonders peinlich. Hier können Sie also ordentlich Minuspunkte sammeln! Übertriebenes Selbstvertrauen hat nicht nur zur Konsequenz, dass man sich selbst übertrieben positiv darstellt, sondern auch, dass man sich selbst viel zu viel zutraut:

- Man nimmt Aufgaben an, denen man fachlich oder intellektuell (noch) nicht gewachsen ist und an denen man deshalb scheitert.

- Man holt sich an schwierigen Stellen keine Hilfe, weil man denkt, man könne allein klarkommen, schafft es aber dann doch nicht.

- Man holt keine Informationen ein und fragt keine Kollegen um Rat, weil man sich keine Blöße geben will, trifft aber ohne das nötige Hintergrundwissen falsche Entscheidungen.

- Man gibt nicht rechtzeitig zu, dass man sich übernommen hat, weil man denkt, man schaffe es doch noch oder aus Angst, sich zu blamieren und setzt den Vorgang damit völlig »in den Sand«.

- Man vertuscht Fehler oder Probleme, weil man denkt, dass man es doch alleine schafft oder aus Angst, sich zu blamieren und nimmt sich damit die Möglichkeit, den Schaden zu begrenzen.

- Und man lernt nicht wirklich aus Fehlern, weil man sich für einen Halbgott hält, dem logischerweise nie Fehler unterlaufen. Das ist die beste Basis, um denselben Fehler nochmals zu begehen und Wiederholungsversager zu werden.

9. Bereiten Sie Ihren persönlichen Burnout vor

Eine besonders wasserdichte Methode, die eigene Karriere ins Aus zu schießen, ist die systematische Herbeiführung eines Burnouts. Ist die eigene »Festplatte« erstmal restlos überlastet, ist der Systemabsturz nur noch eine Frage weniger Wochen. Besonders effektiv ist es, wenn Sie bei Ihren »Motiven« ansetzen. In diesem Kapitel werden Sie sehen, warum.

Jeder Mensch hat Motive: Motive sind »psychische Funktionseinheiten«, die bestimmen, was einem Menschen wichtig ist und was er möchte: Wie wir schon gesehen haben, kann man z. B. den Wunsch nach Anerkennung haben: Dann ist es einem wichtig, gelobt zu werden, positives Feedback über die eigene Person zu bekommen usw. Und was einem Menschen wichtig ist, das strebt er an: Er tut einiges dafür, um das Motiv zu befriedigen und je zentraler das Motiv ist, desto mehr tut er dafür.

Wichtig ist hier die Unterscheidung zwischen sogenannten »impliziten« und »expliziten« Motiven: »Implizite Motive« sind stark biologisch bedingt und / oder entwickeln sich langsam in der Biographie, indem der Mensch Schritt für Schritt herausfindet, was ihm gut tut und was ihn befriedigt. Implizite Motive sind diejenigen, deren Befriedigung zu echter Zufriedenheit führt und positive Affekte auslöst (das sogenannte »Belohnungszentrum« im Gehirn aktiviert). Neben diesen impliziten Motiven gibt es auch noch sogenannte »explizite Motive«: Das sind Ziele, die der Person sehr bewusst sind und die das konkrete Handeln sehr stark steuern. Nicht immer führt die Verfolgung dieser Ziele auch zu einer Befriedigung der impliziten Motive.

Explizite Motive bilden sich aus zwei Quellen:

- Sie bilden sich durch implizite Motive: Die Person, die ihre impliziten Motive gut kennt, kann daraus explizite Ziele formulieren: Dann stehen implizite Motive und explizite Ziele im Einklang miteinander; dann führt die Verfolgung der expliziten Ziele zu einer Befriedigung der impliziten Motive und damit zu einem Zustand der Zufriedenheit. Da die Annäherung an diese Ziele positive Gefühle auslöst, nennt man diese Ziele Annäherungsziele .

- Sie bilden sich aber auch durch soziale Einflüsse : Explizite Ziele bilden sich aus Erwartungen und Vorgaben von Eltern, Lehrern, Peers usw.: Die Person übernimmt dann Ziele von anderen, an denen sie sich orientiert. In diesem Fall stehen aber die expliziten Ziele nicht im Einklang mit dem Motivsystem: Daher führt eine Verfolgung dieser Ziele nicht zu einer Befriedigung der impliziten Motive und damit nicht zu einem Zustand von Zufriedenheit. Denn diese Ziele geben ja nicht an, was die Person möchte , sondern sie geben an, was die Person sollte . Es sind daher Wünsche und Ziele, die man nicht selbst und für sich selbst entwickelt, sondern solche, die man übernimmt ; und damit erzeugt das Erreichen solcher Ziele nicht ein Gefühl von Zufriedenheit, sondern »nur« ein Gefühl, »etwas richtig und nichts falsch gemacht zu haben«: Es geht damit nicht so sehr um die Erreichung positiver Zustände, sondern eher um die Vermeidung negativer Zustände . Diese Art von expliziten Motiven sind daher, psychologisch gesehen, Vermeidungsziele .

Menschen nehmen in aller Regel die expliziten Ziele sehr genau wahr: Sie haben sie gut repräsentiert (d. h. sie haben einen guten Zugang zu ihnen und haben sie sozusagen »auf dem Schirm«). Im Hinblick auf die impliziten Ziele unterscheiden sich Menschen dagegen sehr stark:

- Es gibt Menschen mit einem guten Zugang zu den eigenen Motiven : Sie können spüren, was sie möchten und nehmen wahr, was ihnen gut tut und was nicht. Mit der Zeit erwerben sie ein gutes und zutreffendes Wissen über ihre Motive, sodass sie z. B. in einer Entscheidungssituation oft schnell wissen, welche Alternative gut für sie ist und welche nicht.

- Es gibt aber auch Menschen mit einem schlechten Zugang zum eigenen Motivsystem (inklusive aller Zwischenstufen): Diese Menschen können nicht spüren, was sie möchten und nehmen nicht richtig wahr, was ihnen gut tut und was nicht. Sie haben kein Wissen über ihre Motive und wissen deshalb oft nicht, was sie wollen (und können sich oft nur schwer entscheiden). Kuhl bezeichnet diesen schlechten Zugang zu den eigenen Motiven als Alienation (= Entfremdung).

Personen, die ihre Motive nicht gut kennen (die eine hohe Alienation aufweisen), haben also keine Kenntnis darüber, was sie »eigentlich« möchten, was ihnen wirklich gut tut und was sie zufrieden macht. Und damit entwickeln sie kaum explizite Ziele, die auf ihren impliziten Motiven basieren (da sie ihre Motive ja gar nicht kennen). Da sie aber Ziele und damit Standards brauchen, müssen sie sich stark an externen Standards orientieren: Sie entwickeln damit in hohem Maße explizite Ziele und übernehmen die Erwartungen anderer. Damit orientieren sie sich aber stark an Vermeidungszielen und das heißt: »Vermeidungsziele machen nicht satt«, d. h.: Erreicht man ein Vermeidungsziel, ist man zwar entspannt, weil man die Erwartungen erfüllt hat (man ist erleichtert, weil man nichts falsch gemacht hat), man ist aber nicht wirklich zufrieden, weil man ja die eigentlich wichtigen Motive gar nicht befriedigt hat. Da man aber gar nicht weiß, was diese Motive sind, kann man diesen Zustand nicht grundlegend ändern: Man kann nur weiter den expliziten Zielen folgen, was aber in der Regel die Unzufriedenheit mit der Zeit immer größer macht.

In der Arbeitswelt sieht man dieses Problem sehr oft: Personen, die ihre Motive gut kennen, wissen z. B. was sie leisten und erreichen wollen, sie wissen aber auch, dass sie noch andere wichtige Motive haben. In diesem Fall sind sie intrinsisch leistungsmotiviert, d. h. sie leisten etwas, weil es ihnen Spaß macht, etwas zu leisten, sie merken aber auch, wann es ihnen reicht; sie sind daher hoch selbstregulativ und neigen nicht dazu, sich zu überlasten. Da sie noch anderen wichtigen Motiven folgen, sorgen sie für Ausgleich, indem sie Hobbys pflegen, soziale Kontakte realisieren usw. Damit schaffen sie für sich meist eine gute Work-Life-Balance.

Bei hoher Alienation sieht die Situation aber anders aus, insbesondere wenn die Person durch ihre Biographie noch ein sehr hohes explizites Leistungsziel hat : Z. B. weil sie ein negatives Selbstkonzept kompensieren muss (»eigentlich bin ich ein Versager«) oder weil sie hohen Erwartungen anderer folgt. Dann ist sie extrinsisch leistungsorientiert: Sie leistet nicht, weil sie es möchte und weil es ihr Spaß macht, sondern weil sie es muss. Damit befriedigt die Leistung aber kein grundlegendes Motiv und macht damit auch nicht zufrieden. Aber die Leistung beruhigt das negative Selbstkonzept oder das »schlechte Gewissen«, den Erwartungen nicht gerecht zu werden: Und damit ist »Leistung« eindeutig ein Vermeidungsziel.

Personen, die so funktionieren, sind nicht mehr selbstregulativ: Sie hören nicht auf, »wenn es genug ist«, denn es ist nie genug. Sie neigen sehr stark dazu, sich zu überfordern, sich anzuspannen und alle Grenzen zu ignorieren. Da sie (aufgrund der Alienation) keine anderen Motive mehr verfolgen, sorgen sie auch nicht für Ausgleich: Die Unzufriedenheit wird immer größer, es gibt aber keinen Ausweg. Ein Burnout ist damit vorprogrammiert.

10. Die falsche Jobwahl kann wahre Wunder bewirken

Ein exzellentes Beispiel liefert Donald Duck, der ein Paradebeispiel chronischer Selbstüberschätzung ist: Weil er seinen Neffen Tick, Trick und Track beweisen will, dass er jeden Job meistern kann, fängt er als Fischzuchtfachmann in einer Lachsbrutanstalt an. Ob Fischfütterung, Reinigung der Becken oder Fischeiertransport – Donald hat keine Ahnung von der Fischzucht und ist mit allem heillos überfordert. Sein Selbstvertrauen ist dennoch ungebrochen. So torkelt Donald getreu seines Mottos »Was der Wille erstrebt, erreicht er«, von einem Fettnäpfchen ins andere. Seine Inkompetenz bringt den Chef peu á peu zur Weißglut. Nachdem er nicht nur seine Aufgaben vermasselt, sondern auch überall Chaos gestiftet hat, ist das Ziel des persönlichen Karriereruins erreicht. Der Chef brüllt: »So … jetzt reicht’s! Sie sind entlassen!«

Als der Nobelpreisträger Stefen Weinberg gefragt wurde: »Wie wird man Nobelpreisträger?«, gab er eine verblüffend einfache Antwort: »Man findet heraus, was man gut kann und dann tut man genau dies«. Betrachtet man die Aussage genauer, dann wird klar, dass sie keineswegs nur für Nobelpreisträger gilt: Was sie impliziert, ist nämlich etwas, was in der Psychologie als »Passung« bezeichnet wird. Im Hinblick auf Intelligenz und Fähigkeiten bedeutet Passung, dass man dann am erfolgreichsten in einem Job ist, wenn das Anforderungsprofil des Jobs gut zu dem Fähigkeitsprofil der Person passt, oder, anders gesagt, wenn die Person gerade die Fähigkeiten aufweist, die in dem Job auch tatsächlich benötigt werden. Darum lautet der letzte der 10 wirksamsten Karrierekiller vergleichsweise einfach: Man findet heraus, was man überhaupt nicht kann und tut genau das! Um die eigenen Talentlücken zu Tage zu fördern, ist es hilfreich, sich erst einmal vor Augen zu führen, was man wirklich gut kann und was man will. Wenn man nämlich erfolgreich sein will, ist es wichtig, bei einer Berufsentscheidung zweierlei zu wissen:

- Was ist mein Intelligenz- und Fähigkeitsprofil? Was kann ich gut, was kann ich weniger gut, und was kann ich nur mühsam?

Und:

- Was ist das Anforderungsprofil des Jobs, den ich in Erwägung ziehe? Welche Anforderungen stellt er, was muss ich können, um den Anforderungen gewachsen zu sein? Was brauche ich an Aufgaben und Anforderungen, um zufrieden zu sein?

Was das eigene Fähigkeitsprofil betrifft, so ist es schlau, sich klarzumachen, dass nur sehr wenige Leute in sehr vielen Bereichen sehr gut sind: Die meisten, selbst die mit einem überdurchschnittlich hohen IQ, sind in einigen Bereichen wirklich sehr gut, in anderen noch recht gut und in manchen Bereichen entsprechen sie nur noch gerade so den Anforderungen. Gerade, weil das so ist, ist der Rat von Weinberg so wichtig: Man sollte einen Beruf wählen, dessen Anforderungen zum großen Teil dem entsprechen, was man wirklich gut kann: Denn dann und nur dann wird man in dem Job wirklich gute Leistungen erbringen können; denn dann und nur dann wird man diese Leistungen mit einem vertretbaren Ausmaß an Anstrengung erbringen können; und dann und nur dann wird man auch mit seinem Beruf und den erbrachten Leistungen wirklich zufrieden sein. Dies erfordert, dass man die richtige Entscheidung trifft und die hängt von drei Faktoren ab:

1. Man muss sein eigenes Fähigkeitsprofil kennen: Es bietet sich an, sich selbst testen und beraten zu lassen und es ist schlau, sich der Erkenntnis zu stellen, dass man in manchen Bereichen nicht so gut ist, d. h. man benötigt eine realistische und zuverlässige Selbstbeurteilung . Und das impliziert, dass man sich selbst wenig vormacht und sich seine eigenen Fähigkeiten nicht »schön rechnet«.

2. Man braucht gute Informationen über den angestrebten Beruf: Also muss man sich beraten lassen, Praktika machen u. a., sodass man einschätzen kann, »was auf einen zukommt«.

3. Und, das ist tatsächlich recht wichtig, man muss seine eigenen Entscheidungen treffen: Man muss selbst entscheiden, was man will und sich nicht nach den Erwartungen anderer richten. Wird man dagegen Jurist, weil Papa sich das wünscht, oder Arzt, weil Mama »das Beste für ihren Sohn will«, dann läuft man Gefahr, einen Job zu wählen, der nicht zu einem passt.

Und genau das sind die Gefahren, denen man bei der Jobwahl begegnet:

- Die eigene Selbstüberschätzung: Man muss sich z. B. darüber im Klaren sein, dass man nicht Mathematik studieren sollte, wenn man in der Schul-Mathematik »gerade so« auf 2 stand: Dann ist zu erwarten, dass man sich durch das Studium quält und mit dem Job eines Mathematikers nie froh wird. Man sollte auch nicht Arzt werden, wenn man Schwierigkeiten mit naturwissenschaftlichem Denken hat, wenn man nur schlecht Entscheidungen treffen kann oder Unsicherheiten schlecht aushält: Egal, wie hoch der Status sein mag, den man als Arzt zu gewinnen hofft, man wird nicht glücklich mit dem Job.

- Die Erwartungen anderer: Es ist wichtig, selbst zu entscheiden, wie das eigene Leben verlaufen soll, daher ist es wichtig, sich von fremden Erwartungen abzugrenzen: Selbst wenn Papa es toll fände, wenn die Tochter eine renommierte Anwältin wäre: Wenn sie es selbst nicht will, dann sollte sie es, zum Teufel, auch nicht werden! Und egal, ob Mama meint, ihr Sohn müsse Arzt werden, weil sie ihren eigenen Traum vom Arztberuf nie erfüllen konnte, wenn er merkt, dass der Job nicht zu ihm passt, dann sollte er ihn nicht machen!

Sie erkennen nun sicher schon, wie Sie Ihr Leben recht leicht und effektiv beeinträchtigen und Ihre Karriere bereits durch einen Fehlstart sabotieren können:

- Machen Sie sich bezüglich Ihrer Fähigkeiten unbedingt etwas vor: Sie finden, Mathematik würde gut zu Ihnen passen? Physiker zu sein wäre angemessen? Dann ignorieren Sie doch einfach Ihre Leistungen! Sie mussten sich in Mathe und Physik immer schon anstrengen? Sie haben öfter mal Formeln nicht verstanden? Sie hatten Probleme mit den komplexen Zahlen bei der Berechnung von Schwingkreisen? Sie hatten Probleme, sich Zusammenhänge der sphärischen Trigonometrie vorzustellen? Gar kein Problem – tun Sie einfach so, als seien das nur Zufälle. Wenn Sie auf den wirklich schwierigen Universitätsstoff treffen, werden Sie aufblühen! Die Grundlagen der Tensor-Rechnung werden Sie einfach wegstecken und die Quantenphysik wird Ihnen wie ein Spaziergang erscheinen! Schrädinger-Gleichungen – lächerlich! Das bewältigen Sie in der Badewanne!

- Wenn Sie so vorgehen, dann werden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit Ihr Jobziel erst gar nicht erreichen, denn Sie werden schon im Studium steckenbleiben. Und dann sollten Sie einfach durch Zufall das nächste Studienfach aussuchen: Sie werden sehen, Sie können dem Scheitern kaum entgehen! Wie alle genialen Methoden ist auch diese ebenso einfach wie effektiv. Man kann es prägnant auf den Punkt bringen: Je stärker man die Realität verzerrt oder verleugnet, desto heftiger wird man scheitern!

- Folgen Sie uneingeschränkt den Erwartungen wichtiger Autoritätspersonen: Gehen Sie vertrauensvoll davon aus, dass Ihr Vater oder Ihre Mutter, unter Umständen auch Ihr Onkel oder Ihre Großmutter es erstens gut mit Ihnen meinen und zweitens hervorragend beurteilen können, was für Sie das Beste ist: Wenn Ihr Vater meint, Sie sollten Jurist werden, weil das ein angesehener Beruf ist, mit dem man gut Geld verdienen kann, dann sollten Sie diesem weisen Ratschlag unbedingt folgen! Auch dann, wenn Sie denken, dass Sie nur sehr ungern über Akten sitzen, wenn Sie glauben, dass Paragraphen Sie eher langweilen und wenn es Sie bei dem Gedanken, ein Plädoyer halten zu müssen, gruselt: Denken Sie einfach, dass sich das alles gibt und dass es das alles wert ist (und fragen Sie sich bitte an dieser Stelle nicht, was es überhaupt wert ist!). Denken Sie einfach: Wenn mein Vater das will, dann muss es richtig sein! Und schon ist alles ganz einfach. Und glauben Sie uns: Wenn Sie nicht scheitern, dann ist Ihnen zumindest ein hohes Maß an Unzufriedenheit gewiss. Es lohnt sich also auf jeden Fall!

Wir wollen uns hier aber auch noch mit einer zweiten Art von Passung beschäftigen, die tatsächlich keineswegs unwichtiger ist als die, die wir bisher behandelt haben. Denn Weinberg hätte noch etwas anderes sagen können, nämlich: »Finden Sie heraus, was Ihnen liegt und was Sie gerne tun und tun Sie genau das.« Hier geht es daher um eine Passung zwischen

- dem, was ein Job an Anreizen und Befriedigungen bietet; und damit sind nicht Status und Geld gemeint, sondern intrinsische Anreize : Bestimmte Arten von Herausforderungen, bestimmte Arten von Betätigungsfeldern, bestimmte Arten von Feedback, von Aufgaben, von Leistungen etc.

Und:

- dem, was man gerne tut und tun würde: Dem, was man an Herausforderungen braucht, an Tätigkeiten machen und an Feedback haben will, an Aufgaben bearbeiten möchte und an Leistungen erbringen will.

Hier geht es also nicht um die eigenen Fähigkeiten, sondern um die eigenen Motive, Bedürfnisse, Wünsche und Ziele: Möchte man einen Job, der Macht vermittelt oder einen, der intellektuelle Herausforderungen bereithält? Will man mit Menschen zu tun haben oder will man alleine arbeiten? Möchte man Verantwortung übernehmen oder lieber abgeben? Möchte man Hektik haben oder braucht man Ruhe? Will man Routine oder schätzt man immer neue Herausforderungen? Liebt man Details oder lieber große Entwürfe; ist man kreativ oder setzt man eher Ideen anderer um usw.?

Hier kann man eine gute Passung erreichen: Man möchte kreativ sein und hat einen Job als Medienberater; man möchte mit Menschen arbeiten und ist Sozialarbeiter; man liebt Details, ist genau und wenig kreativ und fühlt sich als Buchhalter wohl. Natürlich gibt es nie eine hundertprozentige Passung: Jeder Job hat immer auch Anteile, die einem weniger gut gefallen – leider ist das die Realität. Aber man kann schon einen Job haben, der zu einem großen Teil den persönlichen Präferenzen entspricht: Und das bedeutet, dass man sich entfalten kann, dass man bei der Arbeit Spaß hat, dass man zufrieden ist. Und das bedeutet, dass man motiviert ist und gute Arbeit macht!

Ist diese Art der Passung dagegen gering, dann leidet man an dem Job: Man ist nicht intrinsisch motiviert, sondern muss sich mühsam aufraffen, die Aufgaben zu erledigen. Man ist unzufrieden und wird mit der Zeit immer unzufriedener. Die Arbeit leidet darunter: Gute Leistungen und brillante Arbeitsergebnisse sind unter dieser Bedingung eher nicht zu erwarten. Und auch hier kann es passieren, dass man irgendwann »festsitzt«: Man hat einfach »keine Lust mehr« auf den Job – man wird krank, »schmeißt alles hin«, hat ein »Burn-out« o. a.

Voraussetzung für diese Art von Passung ist wieder, dass Sie die Anforderungen des Jobs kennen, dass Sie sich nicht an den Erwartungen anderer orientieren und: dass Sie wissen, was Ihnen selbst wichtig ist! Sie sollten selbst eine Ahnung davon haben, welche Aspekte von Arbeit Ihnen Spaß machen, Sie zufriedenstellen, was Sie brauchen und wollen. Und damit ist es wiederum günstig, eine möglichst geringe Alienation aufzuweisen. Aber auch dann ist es gar nicht einfach herauszufinden, was man will, denn man muss sich dazu übergreifende, prinzipielle Fragen stellen, also Fragen wie:

- Will ich mit Menschen arbeiten oder lieber allein?

- Will ich im Job Macht ausüben können?

- Brauche ich intellektuelle Herausforderungen?

- Möchte ich an Details arbeiten?

- Ist mir Kreativität wichtig?

- Will ich in einem Team arbeiten?

Denn hier geht es darum, prinzipielle Präferenzen herauszubekommen, die sich in ganz unterschiedlichen Jobs wiederfinden lassen und die nicht an die speziellen Inhalte der jeweiligen Arbeit gebunden sind.

Logischerweise ergibt sich aus dem Gesagten wieder ein guter Rat für ein möglichst schnelles berufliches Desaster: Wenn Sie sich für einen Job entscheiden, dann fragen Sie sich erst gar nicht, ob er Ihnen liegt und was Sie wollen: Springen Sie einfach blind hinein! Und konsequenterweise sollten Sie sich überhaupt gar nie mit der Frage befassen, welche Aspekte der Arbeit Ihnen liegen und Ihnen Spaß machen! Günstig ist es auch, sich bei der Jobwahl nur mit den spezifischen Inhalten zu befassen, also z. B. mit der Frage: »Befasse ich mich lieber mit Paragraphen als mit Krankheiten?« Denn solche Fragen werden Sie bezüglich Ihrer Präferenzen ganz sicher keinen Millimeter weiterbringen. Und dann schaffen Sie es auch, wenn Sie sich etwas anstrengen, einen Job zu bekommen,

- bei dem Sie auf Details achten müssen und nur Aufträge abarbeiten, obwohl Sie lieber kreativ sein möchten und sich mit großen Entwürfen befassen wollen;

- bei dem Sie ganz viele Kundenkontakte haben, obwohl Sie viel lieber allein und in Ruhe arbeiten würden;

- bei dem Sie eigenständige Entscheidungen treffen müssen, obwohl Sie viel lieber Anweisungen hätten und diese gerne genau befolgen würden;

- bei dem Sie führen, andere kritisieren und bewerten müssen, obwohl Sie Konflikte hassen und lieber »ihren Frieden« hätten usw.

In allen diesen Fällen

- werden Sie früher oder später unzufrieden sein,

- wird Ihre Motivation nachlassen und damit auch die Qualität Ihrer Arbeit,

- wird Ihr Job Sie zunehmend stressen,

- werden Sie psychosomatische oder andere Krankheiten entwickeln oder sogar einem Burnout entgegensteuern.

Wie Sie sehen, sind das alles ideale Bedingungen dafür, die eigene Karriere in den Sand zu setzen: Und Sie bekommen sogar noch einen Bonus: Sie können mit dieser Strategie ohne Weiteres Ihr komplettes Leben in den Sand setzen! Also zögern Sie nicht lange, es ist gar nicht so kompliziert!

Resümee

Wie Sie sehen, müssen Sie angesichts beruflicher Herausforderungen nicht verzweifeln: Sie haben wirklich großen Einfluss darauf, ob Ihnen eine berufliche Karriere gelingen wird oder ob Sie erfolgreich scheitern.

Haben Sie sich für ersteres entschieden, dann sollten Sie unbedingt alle Ratschläge konstruktiv anwenden. Zum Beispiel können Sie sich durch eine gute Beziehung zu Kollegen einen hohen »Beziehungskredit« verdienen: Und dann können Sie sich Einiges an Fehlern oder »Fettnäpfchen« leisten, ohne dass es Ihnen schadet. (Fragen Sie aber bitte auch dann nicht Ihre Kollegin, die gerade stark zugenommen hat: »Bist du schwanger?« Denken Sie daran: Auch der Beziehungskredit hat ein Limit.)

Verhalten Sie sich Kollegen gegenüber solidarisch, dann erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit dafür, dass sich auch Ihre Kollegen Ihnen gegenüber solidarisch verhalten; handeln Sie respektvoll, dann ist es wahrscheinlich, dass auch sie respektvoll behandelt werden.

Vergessen Sie eines nicht: Ein Interaktionspartner bildet immer ein »Modell«, ein System von Annahmen über Sie, und was er in dieses Modell einträgt, hängt sehr stark davon ab, was Sie konkret tun.

Und:

- Wie er Sie behandelt,

- was er Ihnen zutraut,

- was er Ihnen durchgehen lässt, nachsieht oder verzeiht

hängt sehr stark davon ab, was in diesem

»Modell« steht:

- Hält er Sie für kompetent, wird er Ihnen anspruchsvolle Aufgaben zutrauen.

- Hält er Sie für belastbar, traut er Ihnen schwierige Jobs zu.

- Schätzt er Sie als solidarisch und loyal ein, vertraut er Ihnen.

- Nimmt er Sie als respektvoll und empathisch wahr, wird er Sie mögen.

Natürlich hängt es auch vom Interaktionspartner ab, was dieser wahrnimmt und interpretiert, deshalb gibt es keine Garantie dafür, dass sich Ihr positives Handeln auch positiv auswirken wird. Aber die hohe Wahrscheinlichkeit ist psychologisch erwiesen!

Sollten Sie bemerken, dass Sie den einen oder anderen Ratschlag für Ihren persönlichen Karriereruin schon befolgen und es Ihnen schwerfällt, von diesem Crash-Kurs wieder abzukommen, dann sollten Sie nicht kapitulieren! Mithilfe dieses Coachings und der konsequenten Umsetzung aller Erfolgsstrategien werden Sie es definitiv schaffen, versprochen!

Fußnote

1 Rainer Sachse und Claudia Sachse: Wie ruiniere ich meine Beziehung – aber endgültig, Stuttgart: Klett-Cotta, 2009.

Informationen zu den Autoren

Rainer Sachse Prof. Dr., Dipl.-Psych., ist Psychologischer Psychotherapeut, Verhaltens- und Gesprächspsychotherapeut, Supervisor und Ausbilder in Klientenzentrierter Gesprächs psychotherapie. Er lehrt Klinische Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum.

Annelen Collatz Dr., Dipl.-Psych., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fakultät für Psychologie der Ruhr-Universität Bochum und freiberuflich als Coach, Eignungsdiagnostikerin und Trainerin tätig.